从管理的角度做品牌－－独辟溪径的品牌建设之道

日期：2009-11-26

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　　也不要迷信品牌靠“策划＋广告”就能做的出来；　
　　从管理的角度建设你的品牌，而不是其他，　
　　就好象从管家的角度去设计你的后花园，而不是从卖花匠的角度－－　　　

　　以传播做品牌的失效　

　　如果要列举最近5－10年在中国市场上耀眼的、或曾经耀眼的明星品牌，可谓浩若繁星、不可胜数。既包括本土品牌，也包括外资品牌；既包括工业消费品品牌，也包括服务业品牌。　

　　观察这些品牌的成功路径，我们似乎很容易发现它们的一些共性，即“以传播为核心打造品牌”。如果传播做得好，可以提升品牌形象，拉动销量、打通渠道，玩到家的，甚至可能“整合供应链”。　

　　虽然这种玩法最终将“秦池”、“爱多”变成了悲剧英雄，而且也有人早早判了“脑白金”和“哈药”的死刑，但看上去也确实造就了“海王”和“太太”。而且诸如宝洁旗下的子品牌系列、麦当劳，甚至立邦漆和UPS等也主要是依靠“大传播”来打造成功的。　

　　这种表面的现象使许多企业认为：一旦品牌内核确定以后，传播就是品牌建设的核心－－哪怕作呕的广告都不成为问题。　

　　这是一种正确的认识吗？　

　　笔者认为，这对某些企业可能是正确的，但却给了大多数企业一个错误的信号，甚至可能意味着危险的误区。　

　　如果观察上述那些明星品牌的话，我们可以发现它们都有一个共同的特点：产品的分布和顾客的分布能够基本吻合！　

　　这一特点不受行业、产品差异的影响。快速消费品如此，服务业同样如此。UPS或国际酒店集团的广告之所以出现在大众传媒上，其前提是它们对全国市场志在必得，而且正以合作、合资、输出管理等方式广布网点。其产品分布和顾客的分布或者已经吻合，或者终将吻合。　

　　对两者吻合的企业，只要品牌内核得以确定，以传播方式打造品牌可以起到高屋建瓴、一网打尽的效果。反之，如果两者不能吻合的话呢？比如下面这家企业的情况

　　某市的A酒店集团。由于历史形成的发展路径，使该集团的酒店业务集中地分布在一个小区域范围内，并形成了相当强的、具有一定垄断性质的竞争力。　

　　但是当集团业务延伸到省会的时候，却面临国际酒店品牌的强有力竞争。该酒店集团最直接的感受就是“品牌力量不足、广告力度不够”，难以与国际酒店品牌正面过招。　

　　如何提升品牌成为一个紧迫的营销问题。　

　　企业很容易想到的是，以广告提升品牌。看上去，国际酒店品牌正是这样做的，它们的广告覆盖率和渗透率是很高的，打开任何一本航空杂志，都可以看到它们的影子，有些品牌酒店的广告甚至于出现在大众传媒上。　

　　但对于A酒店集团而言，业务集中在小区域、目标客户却分散于全国各地，任何人都能看得出，这广告没法做。对A集团而言， “以传播为核心的品牌”建设思路是失效的！　

　　A酒店集团面临的问题，是典型的由于顾客和产品分布相左造成的。除了酒店业外，这种特点还广泛地分布于其他行业，如：　

　　1． 只经营点对点或一点对多点业务的物流企业；　
　　2． 连锁规模有限的服务型企业（餐饮、零售、美容等）；　
　　3． 生产所谓“低关心度产品”（如建材等产品）的企业；　
　　4． 针对高度细分市场提供产品（如高端音响或户外用品）的企业；　
　　5． 投入能力有限的中小型快速消费品企业，等等。　

　　这样的企业还能不能做品牌？怎么个做法？　

　　这样的企业当然可以做品牌，但不能沿用“以传播为核心”的思路。传播固然是需要的，甚至也是重要的，但不再成为核心，核心的关注应该转换为管理。　　　
　
　　从管理的角度做品牌　

　　2002年舒尔茨在中国对他的IBC传播布道的时候，曾经将第二层次的传播定义为“对内的传播”，并强调了它的重要性。　

　　但舒尔茨是从“传播”的角度谈“对内”，这从他将之纳入“整合（品牌）传播”这一概念可见，这对专事传播研究的大师无可厚非，因为他只研究企业经营的一个侧面。　

　　然而，由于传播所研究的根本问题，是信息传递问题。对活生生的企业而言，信息传递问题实在是一个无法统领全局的子命题，因此，我们有必要从管理的角度来研究这一问题。　

　　从管理的角度进行品牌建设，是任何企业都值得尝试的思路，尤其是前述那类无法以“传播为核心”提升品牌的企业。我们将这种品牌建设思路称之为“整合品牌管理”。　

　　说到管理，怎么都绕不开7s，品牌管理同样如此。整合品牌管理的要义是立足于建立一个贯穿7s的品牌管理系统。在这个系统内运行的，不仅仅是品牌“对内传播”的信息流，它本身形成一个完整的PDCA循环。　　　

　　回到前述的A酒店集团。该企业是无需或者无法依靠“大传播”打造品牌的典型。　

　　像A酒店集团这样提供服务类软产品的企业，品牌建设的要点是通过服务本身这个渠道把品牌传播出去（这往往是它们唯一可行的选择）。其复杂性和难度远远大于广告传播（后者所需要考虑的，仅仅是品牌策略和媒介策略），而且这一难度随着连锁规模的扩大而倍增。　

　　A酒店集团品牌传播的关键点正是在于直接面对顾客的一线员工！包括总台、楼层服务员、话务接线生、配套设施服务员等等。　

　　举例来说，当一位A酒店集团的总台服务员面对顾客的时候，如果存在一套品牌管理系统的话，这套系统将发挥以下影响：　

　　1、人力资源系统的影响　

　　通过招聘和基本技能训练，使该总台职员具备与星级酒店相衬的仪表、行为规范和基本业务技能；　

　　2、营销系统的影响　

　　营销系统应该提供：　

　　l 一系列的信息：清晰的酒店品牌定位和差异化价值、酒店主题及其内涵、各种促销活动方案及对顾客的让利……　
　　2 标准：推介、应变说辞，促销方案的各种细节和流程，等；工具：相应的传播物料、礼品、单据等。　
　　3、来自培训系统的影响　
　　适时提供的各种培训，使该职员能够训练有素地达到营销系统的要求；　
　　4、来自考核激励系统的影响　
　　能够有效考核该职员的专业技能，并实施奖惩。使员工维持适度的受监控压力；　
　　5、来自企业文化的影响　
　　影响那些培训和监控无法达到的领域，比如使该员工能够将“职业的笑”变成“会心的笑”，使顾客更充分感受到品牌魅力。　　　

　　上述这套完整的品牌管理系统，横跨了企业的战略、系统、结构、制度、价值观、工作作风、员工技能等诸方面，即7s。这套品牌管理系统的搭建和运行是此类企业建设品牌的核心。如下图：　
 
　　一线员工对品牌的传播，只是整个系统最末一个环节或流程，是整个系统良性运营下水到渠成的结果。　　　

　　是时候换换思路了　

　　许多企业之所以迷信传播是品牌建设的核心， 与品牌这个营销工具本身的发展历程有关。一直以来，品牌是广告界的传统手艺，后来也被与广告公司同质化程度很高的策划类公司接手。这类公司操作品牌的拿手戏就是传播，甚至更直接的“做广告”。　

　　然而，随着市场的发展，粗放的“传播拉动品牌”的手法将会越来越失效，这种模式的教训其实早在5年以前就显示出来，这一点想一想那些过气的明星品牌就不难理解。　

　　以集约化的管理来打造品牌，并将传播纳入其中，应该是未来的趋势。沃尔玛、星巴克、必胜客、TOTO、观奇这些品牌，并不依靠“大传播”，却成功了；麦当劳、肯德基进入中国近10年才开始大规模广告，但没人否认两个品牌在此之前的江湖地位。　

　　很多国内的企业也开始意识到这一点，如某汽车品牌就引入了营销管理咨询公司作为外脑，而以策划和广告公司作为下线支持，力图通过管理的全面整合提升品牌。　　　

　　最后，请允许我再次强调：从管理的角度建设你的品牌，而不是从策划或传播的角度；就好象从管家的角度去设计你的后花园，而不是卖花匠的角度－－后者当然以“大花丛”为美。