企业管理辨证法 跨越企业成长的障碍

日期：2009-11-27

林正大：圣吉企管总裁，北大、清华、复旦EMBA、总裁班客座教授，曾主持三百多个咨询项目的实战派专家。

　　公司是一言堂，会不会是企业管理的致命障碍？在企业不同的成长阶段，会有哪些危机与挑战？在成熟的市场，如何找到突破口？在动态的竞争环境下，如何制定战略？

　　公司是一言堂，会不会是企业管理的致命障碍？

　　问题1：我所在的公司老板非常强势，基本上是一言堂，企业的中高层扮演的是执行者的角色，企业已经有6年的历史了，也还没有系统的管理制度，我们经常呼吁老板建立健全企业的规章制度，从人治走向法治，老板也接受了，可是因为业务繁忙，被一再耽搁，我们对公司的前途很担心，请问这会不会成为我们企业发展的致命性障碍？

　　林正大：我们要从两种角度分辨问题的类型：是否为企业发展过程常见的阶段性现象？企业能否自己解决？企业权力非常集中，缺乏制度规章，一把手说了算，许多人会认为不授权不行，要有规章制度才好，要用法治不能用人治。其实，对于创业时期、快速发展期的企业而言，过早放权容易失控，相对地如果企业已经成长到青春期，而还不能授权与建立规章制度的话，便会落入创办人陷阱，创办人唱独角戏，其他的人插不上手，这时，创办人既是企业最大的资产，同时也是最大的危机，这种疾病往往企业无法自行解决，需要藉助外部专家的辅导。要想准确地解答这个问题，首先要分析清楚你所在企业所处的发展阶段。

　　我们知道，企业生命也可以像人一样，分为婴儿期、学步期、青春期、壮年期与衰退期五个阶段，每个阶段各的特征与需要突破的问题不同，同样的问题在企业的不同发展阶段其紧迫性、重要性也是不同的。要了解成长的雷区，必须对企业在不同发展阶段的特征和面临的主要挑战有清晰的认识，掌握的好顺利过关，企业继续成长，掌握不好掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败倒闭。

　　在企业不同的成长阶段，会有哪些危机与挑战？

　　问题2：我是一家生产休闲食品企业的经营者，公司这两年的发展势头非常好，已经从公司所在地华南地区向全国发展，由于公司产品与区域扩张很快，人员也快速膨胀，公司显得很混乱，有失去控制的危险，我想花大力气进行规范化管理，又怕影响公司的业务而失去机会，请问在这种两难状态下我该怎么办？

　　这是企业成长过程一个非常典型的问题，一般而言，管理滞后于企业的发展是正常的，我推荐你运用企业生命周期理论，来诊断和认知自己的企业现在所处的发展阶段以及发生的各种经营难题的本质，从而减少不必要的忧虑与挂心，将心力集中于企业最重要的事。

　　从企业创办到稳定获利前的阶段我们称之为婴儿期（草创期），在这一时期，公司运作完全没有章法可循，领导班子拥有绝对的控制权，产品的价格有很大的弹性，质量相对不稳定；公司面临的主要挑战是在忙乱与疲累中失去信心、现金流不足、缺乏主要的获利业务、没有形成稳定的赢利模式；管理重点是找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。

　　经过前期的艰苦奋斗，公司的赢利模式比较成熟之后，企业会有一个快速发展的时期（学步期），这时的企业自我感觉良好，资金也有了一定的沉淀，想法也就会多了起来，同时公司的制度尚未建立起来，但是人员快速膨胀；在学步期，企业面临的主要挑战是避免失控；管理重点是审慎评估各项投资切勿随意进入其它弱势领域、管理快速成长的人力资源并有效控制组织发展的方向。

　　随着规模的扩大与内部的复杂化，管理会成为制约企业继续成长的主要瓶颈，企业就进入了青春期(转型期)，也有人形象地称之为二次创业。这时企业面临的主要挑战时用全面的规范化来消除企业内部的各种内耗和矛盾：经营者与管理团队的冲突、创业元老与职业经理人的矛盾、既得利益者与改革者的矛盾等等。规范化管理成功的核心是观念的变革与能力的提升并重。

　　如果一个企业能够转型成功，顺利渡过青春期步入成熟期，我们就可以称这个企业为卓越企业。在这个阶段，企业的业务稳定、制度完善，但效率开始降低、活力与弹性不足，会出现我们通常所说的大企业病，所以这时企业面临的主要挑战是如何持续健康地成长、如何重新激发创业的动力和培养接班人。管理的核心是如何避免老化进入衰退期。

　　从你简单的描述来看，你的企业应该处于快速发展的阶段，在这一阶段最大的挑战是如何在快速发展时避免失控，这也是企业这一阶段的核心战略目标。怎样才能做到呢？我有四点建议：1、不要过早分权，快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控；2、以建立功能团队作为人力资源管理的核心，功能性人才包括生产、营销、人力资源、财务、研究开发等；3、要容忍必要的混乱，管理制度和流程要尽量简单化，以销售与现金流的实现作为管理与考核的重点；4、以市场（区域）潜力与企业的相对实力（能力）作对比，及时调整企业的区域运作策略和产品策略。

　　在成熟的市场，如何找到突破口？

　　问题3：我是一家服装企业的高级管理人员，我们企业主要从事订单加工业务，但是随着出口环境的变化和同行竞争的激烈，企业的赢利能力越来越弱了，比如我们出口一打套头运动衫报价为6美元，平均每件只有0.5美元，每件的赢利也就可想而知了，而这衣服在美国的每件售价为15-20美元，所以我们也想转型做品牌，可在国内服装行业的每个细分市场都有强势品牌存在，如何才能找到创新的突破口？

　　当竞争者在同一水平上竞争时，胜败的关键是数量与规模。竞争再激烈的行业中，也存在创新的突破口。全世界历经千百年的音乐创作，却尚未把几个简单音符组合的曲子给作完，天下无难事只怕有心人，用心是创造力的源头。

　　随着定位的精确化与市场的成熟化，主要区隔市场都已经被现有的公司占据，除非这些市场领导者触犯严重的错误，否则想要在这些市场上争得一席之地，实在困难，其实只要我们能想通一些道理，在传统的市场中，仍有极大的机会找出生存的空间，这些空间不一定很大，但恰好适合中小企业发挥，主要的作法便是将已经分割的市场进行再细分，只是这种细分不是以传统的区隔方式，而是针对某个行业进行新的定义，这种改写行业定义的方式我们称为业态革新。服装行业是一个需求细分度非常高的一个行业，可以细数出近百种细分市场，可是传统的细分方法仍然无法满足消费者日益丰富的需求，一些新的细分标准仍然能够切割出新的市场空隙来，福建一家服装企业的“中华立领”就是一个很好的创新，表现的是民族情感，在传统的细分框架内，以生活态度、生活方式、情感、地域特色等等为业态革新的标准，一定能够找到创新的突破口。

　　业态革新的另一种方式是对产品和市场重新进行定义，例如SWATCH斯沃奇将手表从新定义为装饰品，打破精工表独霸局面，重拾瑞士手表业的面子；花旗银行从传统存放款业务转变为个人理财顾问，维京航空把空中交通变成空中娱乐业，星巴克把咖啡厅定义为第三个地方，除了家、办公室以外，另一个心灵绿洲，星期五餐厅则为欢乐与庆典的气氛，宜家家居提供生活的提案，让您想象居家的模样。

　　业态革新经营法具体要如何操作呢？首先要结合自身的特性，在业态革新经营法的制定过程，必须针对自身拥有的条件与特性，深入的分析，这些特性可能是自然的条件，可能是资源的稀有性，可能是个性的特点，也可能是缺陷，总之必须找到符合市场需求的特性，来进行发挥；其次是清晰的市场焦点，由于资源有限，因此要学会集中，高度集中的光线可以成为激光，高度集中的水可以成为水刀，业态革新必须找到一个突破口，一个明确的市场机会，这个焦点就像沙漏，两头大中间小，一边代表目标市场的需求，一边代表公司的特性与能力，两边的焦点便是公司的生存利基；运用非凡的创造力，创造力看起来好象是突发奇想的结果，其实在业态革新经营法里面，更多的是冷静深刻的分析与关注于未来愿景所产生的一种力量，在我个人辅导企业家的经验里，往往当企业家真诚面对心中深处的渴望与恐惧时，慢慢会淬炼出一种特殊的清晰与明朗；实际可行的营运计划，必须将前面几项要素组合起来，制定实际可行的营运计划，包含目标市场的界定、产品与服务的设计、市场营销计划、以及财务计划，特别是流动资金的控制。

　　在动态的竞争环境下，如何制定战略？

　　问题4：我们公司是一家在全国具有一定知名度的快速消费品企业，曾经聘请世界级的顾问公司帮助我们制定战略，实施的结果并不理想，顾问公司将原因归结为公司的执行力不足，但作为企业的中高层管理者的我们并不认同，想请教您在竞争环境变化越来越快的今天，企业该如何制定发展战略？

　　的确如此，环境变化越来越快，使得企业想要有效满足市场需求，也必须讲求弹性与速度，但这和企业发展的规律刚好相矛盾，企业越成功组织越庞大，组织变大后往往弹性变小与速度变慢，在这种动态环境中，如何确定企业的发展方向，调整组织的资源，以超越对手，满足市场需求，便成了企业家最难的课题。

　　执行面的问题大致表现为：企业不会做、推行遇到阻碍、资源不到位、不能贯彻到底这么几种，总而言之，就是执行不当。原因可以归并为到三个方面：一是结构性问题，产权结构、组织结构、法人治理结构、权力结构、利益结构；二是文化问题，企业文化不适应、文化冲突；三是能力问题，包含个人能力与企业能力。在这里我无意判断谁对谁错，只想从能力角度谈一谈企业在动态竞争环境战略制定的误区和如何制定有效的战略。

　　一般制订战略的思路是先把公司的环境、资源与能力视为一个“常数”来思考（当然这个常数会随时间而变动），亦即在分析阶段，便把环境、市场、对手、自身的条件通通加以深入研究分析，根据这些要素，参考企业期望达成的战略目标，思考有哪些方案可以实现这样的愿望，最终加以比较，选择其中几个较佳方案。当以这种思路来进行战略规划时，目的很清楚，是以“赢得此阶段的胜利”为努力的核心，“能力”被视为一项参数，而不是努力的重点。这种以胜负订战略的思路会带来企业短期思考的模式，并以成败来论英雄，企业的经营者与各部门主管也被迫在意短期的考核指针，长期下来会导致某些严重的后果。

　　战略是为了获胜是天经地义的，重点是不要本末倒置，倒因为果，企业要成功一定有相对应的条件，我们把他称为“能力”，没有能力而获致成功是侥幸。企业要成功，关键点在于必须以“能力”为核心来发展企业战略，而成败只是检验能力的指针。只要核心能力持续积累，便可以得到真正的胜利。当然有些人也会辩称，现在许多企业不也是以核心竞争力为主吗？是的，但只停留在表面的理解，在深层次的认知上还是停留在以“胜负”为目的，而不是以积累『能力』为目的。看看当获利下降时这些企业采取的行动便可以了解背后的逻辑，这些企业往往削减人力、培训、研发、与服务的费用，而这些的削弱，是否正降低未来的竞争力呢？如果这些企业深信能力是最重要的，哪么哪些该舍？哪些绝不能割舍？不就会更明白了吗？建议作为经营者的您，应该多思考“我的企业应该培养什么能力？去年我们的核心能力提高了吗？今年又该提高什么能力呢？”能力是永远的筹码，是获得长期成功的唯一保障。