A是一家的老板，公司已经上了一定的规模，企业欲进行扩大和多元化发展，所以准备又筹建两个面积达300亩的厂房，一天和他的弟弟聊到基建的事情，弟弟说：哥，你看管基建的S厂长都发了，手上现在至少200万，但是我敢打赌90%是来源你这里……

    A老板说：你们不要乱猜疑，S是有些问题，比如吃个饭，泡个澡，逢年过节收点小礼是有的，但是大的问题我都在控制着，搞基建的，你说哪个人没有，我把他换成另外一个人，还是一样，或许比他还严重。

    弟弟一听就激动了：你知道？我觉得你肯定不知道，你知道他拿了多少回扣？你能控制他？

    A老板说：你不要说了，跟我这么多年，我很信任他，也了解他，但是人都有缺点的，再说：现在我不用他，用谁？不要期望把人看透、看死。非常时期，非常管理，非常用人，你记得咱们公司刚搬到这个地方的情形吗？那时，经常有流氓地痞来闹事，招工压力很大，我用的生产Z经理，为什么？因为那种情况下，我需要这样的一个人来压住局势，Z经理年轻力壮，魄力很强，不畏邪恶，结果一年时间下来了，公司走向正轨，现在我为什么把他调到销售部？因为他的脾气太坏，和各个部门的沟通很差，这个时候公司需要的和谐和稳定……

    这是我亲身经历的一段讨论，对此，我感悟颇深：

    1、永远不要小瞧你的老板。老板永远都比我们强的，尤其在思维的深度和广度上，常常比我们高很多，但是职业经理常犯的一个错误是认为自己很高，已经超越了老板，有时甚至对公司的战略都指手画脚，这个是不对的。

    2、A老板也许并不知道“水至清则无鱼，人至察则无徒”这句话，但是在实践中却很好的诠释了这一原则。“水至清则无鱼”是说水过于清澈，鱼难以生存，“人至察则无徒”，察，就是苛察。徒，即同类或伙伴的意思，现在就是指“朋友”。这引喻现实社会里，人太精明而过分苛察，就不能容人，就没有伙伴没有朋友。因为精明者往往容不得他的过错或性格上的差异。引申到管理者的身上，还可以理解为：不要对下属过于苛刻，人都是有缺点，关键是这个缺点影响他现在的职位吗？管理者要做的其实是“用人所长、容人所短”而已，因为“用人所长，越用越长，用人所短，越用越短”。

    3、A老板所谓的“非常时期、非常管理、非常用人”，我个人也是非常认同的。公司在不同阶段需要不同的人才，所謂人才只是特定时期的人才，不是一劳永逸的，这个观点在前面的拙文中已经阐明，举个例子：中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9:30，经过核查，十有九次他是错的。

    但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。

　　每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。

    这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。

    世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。这里，大家不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景和时期下，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。

    4、我不太认同A老板所说的换个其他人也一样。我觉得现在的用人要讲“用人要疑，疑人也用”，而不是传统的“用人不疑，疑人不用”，但是这个“用人要疑”不是无端的猜疑别人，也不是靠打小报告来监督下属，那个叫“不信任人”，我个人觉得要从机制上、制度上来约束人的腐败行为，比如我们原来应对采购人员的回扣问题，专门成立“价格审查委员会”，不定期的进行市场调研，给采购人员很强的威慑作用，这个好像和中国的核武器一样。其次就是从制度上规定：发现回扣现象，严惩不贷，并制定了详细的处罚标准。这个虽然不能完全杜绝回扣现象，但是大的问题肯定是没有的。这个就是机制的作用。