团队建设的“杂交优势”

　　——看清华紫光如何用人

　　清华紫光是上个世纪八十年代清华大学为加速科技成果产业化成立的第一家校属企业，如今其核心业务公司紫光股份也已成功上市11年。一个院办企业能做得风生水起，他是怎样获得成功的？一个校属企业能够在激烈的市场竞争中不断进取发展，依据又是什么？带着一系列的疑问，本刊记者采访了清华紫光人力资源部部长周萍女士，从她精彩的回答中我们可以到清华紫光的特色管理，从她缜密的逻辑思维中我们也许可以探寻出清华紫光的“非凡”之处！

　　杂交优势

　　很多人认为，清华紫光作为清华大学的校属企业，其人才应该都是清华大学的毕业生。的确，在紫光创办初期，许多业务就是清华各院系的三产，其员工也多数是怀揣创业梦想的清华学子。但随着清华紫光成为一家上市的公众公司，其业务领域不断拓宽、管理事务日益增大，仅限于清华学生的“近亲”用人取向越来越不适应企业的发展。从人才结构角度来讲，一个理想的团队要有合理的学历搭配、适当的年龄差异以及协调的性别（或性格）组合。一个企业如果长期由某一类人群占主导，在思维方式及做事风格上将产生更多的趋同性，进而形成较强的反应定势，这显然不利于应对复杂的市场环境。因此，紫光在团队构建上主张“杂交优势”，即在人才的背景、学历、年龄、性别等方面为团队做好搭配。举例来说，如果公司发现某个团队以工科毕业生为主，那么在审批其招聘计划的时候，会有意识地将某些适宜的岗位提供给文科类高校的毕业生。

　　春回雁归

　　这实际上是一种“欲擒故纵、借鸡孵蛋”的人才策略。与许多企业不同，紫光从根本上理解人员流动的正常性，辩证看待“离职”现象并积极加以利用。一个企业肯定无法满足所有员工的职业生涯规划，因为企业很难在短期内改变自己的业务、结构、人员乃至文化，不能因人设岗，更不会不计成本、无限制地进行加薪。对于那些能力提升速度超过公司发展速度，或兴趣爱好转移到企业无法提供岗位的其它领域的员工，强行挽留是不现实的，也是不人道的。留心胜于留人，如果企业无法为员工的发展提供更多的空间，那么最好的办法就是去帮助他们实现成功。紫光会与这些员工保持非正式的交往，关心他们的每一步进展，作他们的“娘家人”，成为他们工作中的第一资源，同时积极寻求合作，与员工一起成长。当紫光随着自身发展构建出更多的业务平台，并给予良好的激励机制之时，也正是这些在外经受锻炼、日趋成熟的员工回归怀抱之时。“春回雁归”，紫光的人才“失”而复得，需要的只是“眼光”和“胸怀”。

　　外行“领导”内行

　　心理学强调，人们过去的经验虽然能加快个体对事物的认知速度，但也往往会受其影响，形成“思维定势”或“刻板印象”，难以对传统进行突破。在创新业务模式时，紫光倾向于使用没有相关运作经验的人去经营那些急待转型的老业务，即用“外行”领导“内行”。现实中，“内行”人的观念很难改变，业界传统的运作方式对他们影响深刻。他们可以很“专业”地告诉你这一领域大家都是怎么做的，哪些事情又是绝对不能做的。在他们心目中，存在着根深蒂固的条条框框。然而，社会和市场在飞速变化，传统的运作模式很可能在两三年内就已经失去了成长的土壤。如果不能意识到这些转变，不去采取新的应对措施，业务将面临极大的困难。但个体的观念转变需要时间，面对危在旦夕的业务，企业能做出的快速决策就是“不换思想就换人”，要用新的头脑来思考老的问题。这时，公司的杂交优势就显现出来。如紫光当年提拔的最年轻的副总裁，就是一名法律专业的研究生，他在紫光转行做IT渠道业务，因业绩突出，年仅29岁就被任命为公司副总裁。
　　将军是打出来的

　　干部不是任命出来的，而是靠自己“打”出来的。“有名有份”做成事相对容易，但“无名无份”也能做成事，那才叫真本事。这样的干部就是靠自己的业绩把头衔“打”出来的。打出一个师就是师长，打出一个军就是军长。紫光不去扶“阿斗”，做事前不会给你“万事俱备”，因为这样的条件谁都能做，不一定需要“你”来做。例如，紫光有一个光盘事业部，整个部门只有几个人，却将光盘这样的小产品从零起步做到了国内市场第一名。以前，他们是大事业部下面的小项目组，公司高层根本关注不到这样的小业务。但两三年后，他们的业绩和发展速度让领导层刮目相看，认为这是一个非常出色的团队。随后，公司决定，将其从其他事业部独立出来，单独成立一个事业部，给了他们更为广阔的发展空间。当然，在紫光也并非只有成功才能被任命为“将军”，有时“无功而返”的人也能得到赞赏，并被提拔重用。因为每个业务都有不同的特点，有些业务还处于探索期，失败是难免的。但公司更看重的是这名将领在战役中的表现，尤其是在撤退时的状态。如果丢盔弃甲、溃不成军，这样的人今后是不能用的。相反，能够多方运作、全身而退，将公司损失减少到最小的人，才是真正难得的人才。紫光一定会给他机会，承担更重要的使命。《三国演义》中的赵子龙就是这样的将领，在诸葛亮六出岐山兵败退蜀之时，在其他各军皆有所失的情况下，他还能够处变不惊、从容断后，边撤边打、无一兵之失，充分表现了他作为将领“胜不骄、败不馁”的良好心质。

　　家花就比野花香

　　紫光不倾向于使用空降兵，也很少到其他企业去“挖”人。主要是考虑到一个心态问题。在紫光，非常强调“感恩”的思想，即个人的成功除了靠自己的能力和努力之外，还有“清华紫光”多年确立起来的“品牌”助推。紫光是一个难得的舞台，有好的“灯光”、“音响”和知名度，更重要的是拥有作为清华大学校属上市公司的信誉度，得到社会的广泛认可，政府、银行等机构都给予了很大的支持。如果你有“角儿”的功力，那一定可以在这个舞台上“长袖善舞”、被业界关注。因此，当个人取得成功的时候，应该正确看待紫光这个舞台的功绩，要怀有“感恩”之心。一个懂得“感恩”的人，做事的心态是平和严谨、不骄不燥的。而一个自我感觉过于良好的人，处理问题的心态则只会更多地看到别人对他的不足。“空降兵”是公司从别的企业“求”来的，他们放弃了原来公司的良好前景，机会成本较高，因此对新公司在待遇、资源以及支持等方面往往抱有很大的预期，在做事方面也会流露出更多的优越感。但有时成功是难以被复制的，在别的企业能够成功，并不意味着在本企业也一定能成功。因为每个企业都有不同的文化和可利用的资源，“南橘北枳”的现象正是如此。紫光历史上也曾使用过空降兵，但效果并不理想，或许也缘于个人心态与企业状况等因素。因此，紫光倾向于启用自己培养的人才，尤其是那些有能力但经验欠缺的年轻人。公司通常会将一些新业务交给他们，在实战中考验，在赛马中识马。谁说“外来的和尚会念经”？在紫光，“家花就比野花香”！

　　在就业中创业

　　紫光是清华大学的校属公司，其企业文化保留了很多校园文化的特色。如称上级为“老师”；鼓励学习；乐于传授等。刚毕业的大学生都非常喜欢紫光这样的企业，氛围和谐、“有人情味”。但紫光又不是学校，作为企业，她有自己的经营理念和业绩目标，要真刀真枪地参与市场竞争。因此，年轻人在紫光将经受极大的考验和锻炼。近年来，紫光在子公司层面创新了激励机制，员工持股、业务上市等运作方式成就了许多员工当老板的“创业梦想”。这种在“就业”中完成“创业”的模式，是紫光面向年轻人，尤其是大学毕业生推出的一种有特色的职业发展规划。紫光认为，大学毕业生虽然有很强的创业热情，但缺乏经验和资源，盲目创业成功率并不高。加之父母为其上学已经投入了多年积蓄，毕业后还需要他们提供创业资金显然是勉为其难。大学生只有尽快就业，才能自食其力，增长才干。在紫光，就业与创业并不矛盾，它们可以合二为一，如同住房市场上的“以租代买”模式（以租房的方式分期缴清房款，最终成为房屋的主人），毕业生在紫光可以通过就业的方式完成经验积累，并在业务做大做强之后，通过员工持股及上市融资等过程分享自己的劳动成果，最终实现“当老板”的创业梦想；而紫光也可以在此过程中得到自身的业务拓展。这是一种双赢的发展模式。目前实施得比较成功的一家下属公司，其持股团队中的核心成员，就是几年前紫光接收的应届大学毕业生。他们与紫光一路同行、不断成长。紫光的发展离不开员工们的努力与奉献，而紫光也希望用自己开放而广阔的平台，去帮助更多有理想的年轻人实现梦想，成就人生！
　　编后语：记者在与周萍女士聊天的过程中，丝毫感觉不到作为管理者的高高在上，相反，更像一位邻家大姐，亲切、知性、睿智、干炼。正如清华紫光的管理理念一样简单、高效、健康，也许正是这种氛围，正是这种别人看起来很“各色”的管理造就了清华紫光的今天，反其道而行也证明了清华紫光在管理方面的胆识和气魄！