今年是苏宁创业第20个年头。这20年里，进入家电零售行业的人太多了，有的倒下了，有的退出了。而苏宁却一直做了这么多年，越做越大。在经济危机阴霾笼罩的2009年，苏宁电器实现营业收入583亿元，比2008年的499亿元增长了16.84%；净利润28.9亿元，比2008年的21.7亿元增加了33.17%。当然，与苏宁过去10年间50%的年均销售增长和90%的年均利润增长相比，2009年的业绩算不得突出，但是在经济危机的环境下，净利润增长能超过30%，我们认为还算可以了。称不上逆势增长，只能说保持了适度的增长。

　　回顾20年的历程，我将苏宁的持续增长归纳为两个原因：第一是坚持，第二是创新。

　　坚持，就是对家电零售这个行业有信心。这么多年来，我们经历过利润丰厚的阶段，也经历过利润极其微薄的时期。很多人，利润好的时候，削尖了脑袋进来；利润不好了，就开溜。我们考虑的是，这个行业有没有市场，有没有未来。在这一点上，我们的信心是不容置疑的。中国家电销售市场巨大，再做10年都做不到底。有市场赚不到钱，就是模式有问题，或者经营有问题。苏宁发展到上世纪90年代中后期，我们就开始思考这个行业的下一个增长点在哪里。现在，我们也始终在思考这个问题。

　　创新，实际上就是，在这个行业里面，无论竞争多么激烈，环境多么恶劣，利润多么微薄，你如何能生存下去。这个就一定需要有模式上的创新了。对我们来说，模式的创新主要有两个方面：第一，怎样让规模更大。家电零售企业规模的扩大基本就是标准化的复制过程，创新就体现在如何成本最低地快速标准化复制。第二，怎样让公司的运营效率更高，让各种资源的利用率最大化，让公司的产出最大化，让周转率最高。

　　而在坚持和创新的背后，是企业家在事业上永不满足的野心。企业的发展永远有解决不完的问题，因为企业都是在用有限的资源，想做更多的事情。企业是永远有短板的，但是我们的目标总是更高的。正因为这样，企业才有做头，做起来才有意义，我们才能在困难中坚持下来，并不断创新。做企业，一定要有野心，没有野心，就没有企业家的事业心，一定要有不断提升自己到新的平台、新的境界去发展的目标。有新的目标，才会有新的动力。另外，也需要不断地去创新，把既有的资源不断地优化和组织，来实现更高的目标。做企业就是这样一个过程。

　　苏宁在2009年保持适度增长，正是因为我们坚持了模式的创新。首先，在过去一年中，苏宁保持了低成本的适度扩张：新进入地级以上城市22个，新开连锁店182家，置换或关闭连锁店53家，净增加连锁店129家。老店的销售业绩基本与往年持平，增长主要来自新的投资部分。其次，在销售和毛利增长空间有限的情况下，我们在企业内部挖掘潜力，在成本缩减和效率提升上做了很多工作。最典型的表现在，2009年苏宁员工的工资增长平均达到20%，但是总的人事费率却没有增长，人事费率占销售的比例没有增长。苏宁如何做到了这一点？关于这个问题，我认为苏宁有很多成功经验值得与《经理人》的CEO读者分享。

　　企业，尤其是对我们这样规模大、分布比较分散的企业来说，最大的风险来自于信息的不畅，来自于信息反映的失效，这会引起管理的失控。苏宁的员工、库存、销售业务都高度分散，这就要求在管理层面上，对全国各地的采购、销售和服务信息进行实时掌控。从2000年起，苏宁一直以此为目标来搭建企业架构。2005年，我们对企业架构进行了升级，由过去硬件的集中，升级为软件系统的集中，将全公司的财务系统集中了起来。在此基础上，后续的很多系统都建立起来，比如覆盖全国的统购分销系统、人力资源共享系统、服务系统，以及其他内部管理的各类平台。

　　统购分销系统极大提高了苏宁的采购与物流管理效率：由总部的采购事业部统一订货，这些货品完全归属中央储备，但被瞬时分解到全国30多个大区的中心仓里。大区的所有店都能共享与销售分解到这一区域的货物，假如这个区域没有销售，货品还算是中央储备的；假如销售了，就一进一出，变成当地的，当地公司就减少了采购工作，也减少了与供应商的结算问题。当地的仓库，物理上归当地，但实际上归总部。

　　人力资源共享系统削减了公司的人事管理成本。拿费用报销来说，在当地只解决信息录入问题，所有的审核过程都由总部的财务中心来完成。公司为员工统一办理信用卡，信用消费后，公司直接将钱打入账户中。过去，个人、部门经理、财务部和总经理都要处理这一揽子事情，现在都统一由一个部门来处理。这既是一种服务，也是一种监管，真正做到了公开和透明。

　　服务系统的统一，首先体现在呼叫中心的变革。过去每个大区都有呼叫中心，现在都集中到了总部，从顾客的信息受理到顾客的监管，都统一到总部平台，人员节约了，管理的独立性增强了。

　　这种集中共享中央后台的模式，也反过来促进了苏宁的低成本快速扩张，因为当你的中央后台建立起来之后，店面越多，对原有店面的成本分摊、效率提升越有好处。原有的店面，即使产出不增加，它的成本也会摊薄。

　　苏宁一直在努力地将自身建设成一家智慧型企业。我认为，智慧型企业至少有三个层面。最低层面，是企业的整个管理制度流程、原始数据、组织架构的整合；更高层面的，是要建立起企业经营的关键指标（KPI）自动汇总、报警和分析系统；最高层面，各个事业部、各个大区，甚至各个店面的信息系统都要整合起来。这三个层面的整合，苏宁都已经做到了。

　　张近东苏宁电器董事长，1990年，以10万元资金在南京创办苏宁，在接下来的20年里改写了中国家电零售业的格局。2004年，苏宁电器在中小板上市，成为中国家电连锁IPO第一股。