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【案例回放】武汉建二商场三楼女装区经理张某，主要负责三楼的各个女装品牌（各厂商在内设店内店形式），日前她向一女装品牌公司老总几次打电话说，该公司在商场内的专卖店店长不适合，必须要求调离，前提是该店长违反了商场的相关制度，现官不如现管，该女装品牌公司不得只好换人。令人诧异的是，该品牌店店长（当事人）竟不知道是何原因被迫调离，无标准无书面无理由。不少三楼同行认为，此事件已发生过多次，怕多是张某的暗箱操作和个人私利行为。
按市场现状来说，对于此事件因当是见怪不怪，如此小事不值一提。然而我们往深层次去想，这是人的因素还是制度的结果？事情看似可大可小，对于管理者来说，这个漏洞最始是要由谁来承担？人无远虑，必有近忧，在市场事件中能压死骆驼的，往往只是一根稻草。当年的三株何其大，上十亿的规模，竟抵不过一个新闻事件？对于建二张某之行为，我作为业内人士方深表忧虑。
联想起如今在网上纷纷议论的美的和格力的实习业务员之死事件，看来问题总是存在的，隐患存在，为什么我们就视而不见呢？做业务凭关系和狠劲，终究是会出事的，市场类似的争执不可避免，我相信所谓美的和格力的经理说互相关系很熟，只是下面的人有矛盾的说法只不过是官方说法罢了。就事论事，先说一下建二在事件中的基本处理，首先是一个沟通上的原因，其原因不外乎有三：一是标准。标准不公布，流程不公开，程序不到位。什么样的条件下，该楼面经理可以要求店家换人，是参照以什么标准和准则？这种标准和准则是否已经公布，做到有法可依？起码业务会通报后当事人要签字吧。对于商家与店家的合作，应当是平等的，所谓甲乙双方，互利互惠，合作才能双赢。眼下，其实，我们很多的厂商之间，这种合作是不对称的，几年前在山西就有卖场向供应商收取高额进场事件，闹得沸沸扬扬。至于店庆和各种名目的收费指标，更是多得不得了，如今进一个卖场的费用是越来越高，一般的供应商根本是承受不起。甚至家乐福，把这种方式视为一种市场博弈的手段，挟渠道令诸候，相关负面新闻是不断。
如今在市场上有一种说法，终端为王，渠道为王，把持的消费终端出口的作用是越来越大，商家（店家）对渠道的依籁性是越来越大，店大欺客已经成为了一种不争的事实，至于各厂家与间，互相向商家施展不正当竞争，商家在其中扮演不光彩的角色更是不而不疲。另一种就是商家干脆绕开店家（代理商），直接与厂家发生业务，如国美和苏宁等大企，这又是另一种市场发展方式了。
那么，这种现象正常吗？厂家和商家之间要如何定位和共存呢？目前，这还没有一个标准和条文互相约束，因而，才会出现建二商场的业内潜规则操作罢了。
其二：是方法。三楼的楼层经理是否就可三番两次的打电话，向店面高层施压。这其中不管是扯鸡毛当令箭还是拉虎皮唱大戏，都有非工作方法的因素在里面。对于业务工作，这本是一个制度和流程的问题，若是不合适，可以书面提出来，正面解决，为什么要打电话，好像一副工作很忙的样子，其实，大不必要。有权限是一回事，妥善安置问题才是工作的关健，若是有标准体系，可直接拿出书面说明在商家方，品牌公司方，该店长方公正、公开的进行工作调换。
再则，工作中甲方双方合作肯定会有事宜沟通，这也很正常，但是总体范围上总有一个度，从通报，批评或是书面警告，沟通及帮助，除非是违法乱纪行为，强制调离。
令人可笑的是，张某的私自调换行为，当事人该品牌女装店长是毫不知情，蒙在鼓里，更具有讽刺意义的是，该品牌女装店长的业绩比去年同期是连连上升，在公司内部获得表扬，却在建二张某这里，成了不受欢迎的对象。本来是光明之事，却做黑暗之举，真不知道是方法问题还是流程问题。但可以肯定的是在商场管理督导制度上出了问题。
其三：就是个人权限。由此可见，这种处理方式张某肯定不止一次，却为什么都能得到目的呢？纵观相关领域，似乎都是这样，问题可以曝光，媒体可以见报，但是对于改进，不见成效。为什么呢？商家不重视，换句话说，正因为制度和监管的不健全，这种行为屡见不鲜，所以类似问题才不断。如今是现官不如现管，我看你不顺眼，就可以在我的权限内自我处置了，当然，幌子还是要把商场“绑架”在一起，商场成了冤大头，但是这种事情谁会去查呢？这种事情对于小企业厚非，但是对于一家有企业文化和制度的公司来说，其中寓意不言而明。
小企业很痛苦，因为不能长大，大公司也很痛苦，因为长大了不能持久。小企业想长大，于是拼命的定制度，大公司认为自己很强大，认为规模可以忽略制度。这其中的根源都是在于制度的制定和执行。
市场上有很多现象很奇怪，有很多不合理的悖论存在，事情往往都是在“被动”中改变，相信，美的和格力事件不会是第一次，以后还会有相关的事件出现，同样，武商建二的小插曲也会再现，矛盾只有在激化中才能蕴含力量，引起足够重视，变革是要需要勇气的。当然，市场总是在求变的，成功者能走在前面，总是能不断反思自己，失败者的感觉总是自然感觉良好。
大不一定就意味着安全，轰塌中的总是最大的一方。 | 
