我们看到在很多企业中，执行者都是“口号上的巨人，行动上的小人”。为什么会这样？其实不是没有行动，而是行动的路径不对。在这里，我们就来探讨一下执行的六条“潜伏路”，从中寻找提升高效执行的途径，让执行者成为“行动上的巨人”。

　　常规化执行：80%×80%×80%×80%×80%×80%=26%

　　一个企业的总经理发出的营销指令，营销总监听到的只有80%，而他只理解了80%，其中对已理解的内容只接受了80%，接受到的只去落实80%，落实的只有80%符合要求，符合要求只有80%产生绩效，而这种绩效是多少呢？只有26%！当然这是我们最常见的执行。

　　目前，绝大多数企业里，很多的日常工作是依靠一级一级的推动来完成的，在传递过程中，由于各级人员的主客观的原因，常规化行动的最终效果总是大打折扣。

　　在这个常规化的行动流程中，我们发现很大程度上执行效果是建立在理解的基础上。全面理解，落实到位，执行高效；片面理解，落实偏差，执行低效。

　　不折不扣的执行：100%×100%×100%×100%×100%×100%=100%

　　至今为止，中国很多的企业都在纳闷，为什么麦当劳靠卖面包也能成为世界500强？如果还纳闷的企业，我建议你们去研读一下麦当劳的手册方针。为什么？因为麦当劳的手册里面很明显地写到：麦当劳的追求是100%满意顾客。那他们是如何让顾客100%满意的呢？我们看到，麦当劳作风原则的第七项：“百分之百地支持决定。”基于这一点，麦当劳要求每个成员在发表个人意见和聆听了他人意见后，整个团队要作出一致的决定。对于做出的决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。简单地说，只要决定的，就是对的，就要百分百执行到底。

　　百分百执行，这就是麦当劳之所以成为世界500强的主要原因。百分百执行，就是按照既定目标不折不扣去执行，就是要把“差不多先生”拒于门外，杜绝记录差不多，理解差不多，接受差不多，执行差不多的现象。

　　《资治通鉴》记载的“萧规曹随”，就是一个不折不扣执行的案例：

　　曹参接任萧何当宰相，行政上完全遵从萧何的体制和程序。选择干部则偏重沉默寡言，年长实干的。有诸多言论，想冒尖的干部，曹参就直接批评他们。

　　刚即位的汉惠帝看到曹丞相好像根本就不用心为他治理国家似的，感到很纳闷，又想不出个所以然来，只以为是曹相国嫌他太年轻了，看不起他，所以就不愿意尽心尽力来辅佐他。惠帝左想右想总感到心里没底，有些着急。

　　有一天，惠帝就对在朝廷担任中大夫的曹窋（曹参的儿子）说：“你休假回家时，碰到机会就顺便试着问问你父亲，你就说：‘高祖刚死不久，现在的皇上又年轻，还没有治理朝政的经验，正要丞相多加辅佐，共同来把国事处理好。可是现在您身为丞相，一不向皇上请示报告政务，二不过问朝廷大事，要是这样长此下去，您怎么能治理好国家和安抚百姓呢？’你问完后，看你父亲怎么回答，回来后你告诉我一声。不过你千万别说是我让你去问他的。”

　　曹窋领旨回家，找了个机会，一边侍候他父亲，一边按照汉惠帝的意思跟他父亲闲谈，并规劝了曹参一番。

　　曹参听了他儿子的话后，大发脾气，大骂曹窋说：“你小子懂什么朝政，这些事是该你说的呢？还是该你管的呢？你还不赶快给我回宫去侍候皇上。”一边骂一边拿起板子把儿子狠狠地打了一顿。

　　曹窋遭了父亲的打骂后，垂头丧气的回到宫中，并向汉惠帝大诉委曲。惠帝听了后就更加感到莫名其妙了，不知道曹参为什么会发那么大的火。

　　第二天下了朝，汉惠帝把曹参留下，责备他说：“你为什么要责打曹窋呢？他说的那些话是我的意思，也是我让他去规劝你的。”

　　曹参听了惠帝的话后，立即摘帽，跪在地下不断叩头谢罪。

　　汉惠帝叫他起来后，又说：“你有什么想法，请照直说吧！”

　　曹参想了一下就大胆地回答惠帝说：“请陛下好好地想想，您跟先帝相比，谁更贤明英武呢？”

　　惠帝立即说：“我怎么敢和先帝相提并论呢？”

　　曹参又问：“陛下看我的德才跟萧何相国相比，谁强呢？”汉惠帝笑着说：“我看你好像是不如萧相国。”

　　曹参接过惠帝的话说：“陛下说得非常正确。既然您的贤能不如先帝，我的德才又比不上萧相国，那么先帝与萧相国在统一天下以后，陆续制定了许多明确而又完备的法令，在执行中又都是卓有成效的，难道我们还能制定出超过他们的法令规章来吗？”

　　接着，他又诚恳地对惠帝说：“现在陛下是继承守业，而不是在创业。因此，我们这些做大臣的，就更应该遵照先帝遗愿，谨慎从事，恪守职责。对已经制定并执行过的法令规章，就更不应该乱加改动，而只能是遵照执行。我现在这样照章办事不是很好吗？”

　　汉惠帝听了曹参的解释后说：“我明白了，你不必再说了！”

　　曹参在朝廷任丞相三年，遵照萧何制定好的法规治理国家，使西汉政治稳定、经济发展、人民生活日渐提高。他死后，百姓们编了一首歌谣称颂他说：“萧何定法律，明白又整齐；曹参接任后，遵守不偏离。施政贵清静，百姓心欢喜。”史称“萧规曹随”。

　　曹参不折不扣的执行着，萧何制定的规章制度。其实，在执行团队中特别需要曹参式的执行者，他不需要很聪明，只需要在100%的理解基础上，忠实的去做，不要让执行力耗损在过程中。

　　所以说，不折不扣执行就是个环节都要做足100分，只有百分之百的行动才能得到百分之百的绩效。

　　减少中间层的执行：80%×80%×80%×80%=41%

　　一般情况下，我们常规的执行是这样一个流程：CEO理解执行，副总理解执行，部门经理理解执行，最后才到一线员工。我们看到，在执行的传递过程中，由于环节冗繁、流程过长，使得执行消耗在过程中，极大影响执行的最终效果，这多少有点“出师未捷身先死”的意味。如何解决这一难题？减少传递环节，提高传输效率。比方说，CEO理解后直接传达给部门经理，然后部门经理与一线员工直接对接，减少副总这一环节，从而减少损耗，提高传输效率，有效贯彻执行。

　　2008年10月中旬，俄罗斯国防部通过联邦武装力量发展的首要措施，在新一轮的俄军改革中将取消“师—团”编制。在战役战略层次上，在一直沿用“军区—集团军—师—团”四级垂直指挥体制中，取消“师—团”环节，代之以“旅”级编制，从而将俄军打造成“军区—战役司令部—旅”三级指挥结构。此举将解决军队指挥“层次多”的问题，有助于提高部队指挥的效率。

　　通过减少中间层行动的方法，提高作业效率，在经济领域中也有很多的企业这样做。美国的MBL就是这样一家公司。

　　MBL是美国第十八大人寿保险公司，对于保单，公司的职员总感觉无奈，执行起来很不得力，原因在于流程繁琐复杂。比如说，顾客填写保单之后，要实施30个步骤，其间得跨越5个部门，经过19位员工之手，才能最终开具保单。完成这一过程最快也得24小时，正常情况下则需要5-25天，相当漫长的一个过程。

　　面对这种情形，MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此，MBL进行了流程再造：打破原有的工作界限，拆除影响高速执行的组织障碍，削减100个原有职位，减少中间层的行动，缩短作业环节，大幅度地提高执行效率。最后，MBL的职员只花了4个小时就可以处理一份保单，即使是复杂的任务，最多也不会超过5天就能完成。

　　我们看到，在既定执行衰减不变的情况下，减少执行的环节，可有效地提升执行的效果。

　　减少损耗的执行：90%×90%×90%×90%×90%×90%=53%

　　在执行层级不减的情况下，减少每个层级的磨损和消耗，可以提升行动的效果。比方说，一个企业老总下达营销指令后，营销专员可以听懂90%，并且理解90%，对理解的内容又接受了90%。然后，他把接受到的认真去落实了90%，而且落实的又有90%符合要求，最后有90%产生绩效，那么这个绩效会是多少？经过计算，得出的结果是53%。这相对于常规行动来说，绩效整整增加一倍。可见，减少损耗对执行的最终效果影响之大。

　　那么，执行中如何减少损耗？关键在于提高执行部门或个人的理解、贯彻、落实和执行能力。当然在这个过程中，我们的每个部门或个人还要相互配和、相互协作，一个团队的执行力显然要比个人的执行力要强。打个比方，如果把执行过程中的理解、贯彻、落实和成效比作木板，根据木桶理论，如果这些木板集体加高了10%，那么整个木桶的容量将会随之增加。当然，还要注意板与板之间的紧密拼扣，这样才能把水装满。

　　复合式的执行：90%×90%×90%×90%=66%

　　所谓复合式执行，就是将减少中间执行层级、减少执行环节的磨损和消耗结合起来行动。

　　在东北林区的伐木工地上，经常会发生过这样的事情：让十二个人抬一根木头,木头纹丝不动。伐木工头就吆喝：“下去四个”，于是剩下八个人抬那根木头，木头开始有了点动静。接着工头再喊：“再下去四个”，结果只剩下了四个人，四个壮汉膀子一叫劲,木头就被稳稳当当地抬了起来。很多人都觉得奇怪，在十二个人都抬不动的时候，工头为什么不是加人，而是减人，最后却反见成效。

　　其实，工头很聪明，他注意到这里面的问题，在抬木头的时候，遇到十二个人都抬不动的木头，为了最大限度地发挥个人潜力，就撤下力气相对小的一杠或两杠人。这样一来，原来十二个人抬不起来的木头，倒被四个人齐心协力、一鼓作气给抬了起来。

　　企业也一样，减少对执行意义不大的层级或人员，降低损耗几率，同时，提高效率，让执行者步伐一致、齐心协力高效执行。

　　创造性的执行：110%×110%×110%×110%=146%

　　顾名思义，就是为了更好地达成目标，执行主体发挥更多的创造性和主动精神的行动。创造性执行可以说是执行的最高层次，创造性执行产生的结果往往也是最高效的。

　　在现在企业中，我们经常说狼性员工执行力很强，其实主要就在于他有创造性思维和主动性精神，这也是他们与一般员工的最大区别，这个创造性思维就是他们执行的利器。

　　在英格兰的一家餐馆里，老板同时雇用了两个同年龄，同学历的年轻人，并且给予他们同样的薪水。半年过去后，叫阿德的年轻人得到了老板的奖励,还涨了薪水。叫阿诺的年轻人得知此事后，很气愤，他认为这是不公平的待遇，原因在于他与阿德所做的事情是一样的，可是他却没得到奖励和加薪。于是，他在老板面前大发牢骚。老板耐心地听完阿诺的抱怨后，没有生气，而是很难平静地说：“阿诺先生，你现在去集市看看，今天早上有什么好卖的，好吗？”尽管还有抱怨，阿诺还是按老板的吩咐去做。他去了集市不久就回来了,向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“他一车土豆有多少呢？”老板问他，阿诺摇头说不知道。于是赶紧戴上帽子又跑到集市上去问农民，然后回来告诉老板一共有四十袋土豆。这时，老板又问：“这些土豆是多少钱一斤？”阿诺再次跑到集市问来了价格。回来后，阿诺埋怨老板为什么不一次性把问题交代清楚，害他来来回回跑了几趟。

　　老板笑笑说：“好吧，现在你就坐在椅子上休息。我们来看看阿德是怎么做的。”于是，老板把同样的任务交给了阿德，阿德点点头、二话不说跑向集市，不久也从集市回来了。然后向老板汇报说：“到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共有四十袋，每袋的价格是一英镑。我发现土豆很新鲜，就带回了一个样品，你可以先看看。另外，我还打听到这个农民明天会带来三箱西红柿。我们的西红柿现在库存不多了，我想老板可能想买进一些做为存货，所以我把这个农商请来了，他现在就在门外。”老板满意地点点头，然后对坐在椅子上的阿诺说：“现在你应该知道为什么阿德的工资比你高了吧？”

　　我们看到这个故事中的阿诺和阿德，他们都是任务的实施者，命令的执行者，可是同样的命令却出现不同的结果。两个年轻人之间的差别就在于，阿德发挥执行者的主观能动性，创新行动方式和方法，实现了行动效果的裂变。