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如果对IBM全球整合的战略进行归纳，有四点成功之处：一是获得高价值业务;二是投资高成长领域;三是改变运营模式，提升效率;四是推行价值观和绩效管理体系。
如何用创新的商业模式赚取高额利润，以及使公司基业长青?
这是许多中国企业正在思考的课题。许多中国制造企业正陷入生长瓶颈，试图把企业从“制造—销售”转变为“制造—服务”的盈利模式。
IBM也曾经陷入衰退的危局，但成功地从产品制造商转型为解决方案提供商。IBM前资深经理人许正(现为GE中国有限公司副总裁)在《与大象共舞：向IBM学转型》书中认为IBM成功转型取决于6要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式和运营模式。
记者就意欲转型的企业如何借鉴IBM的经验对话许正。
GE中国有限公司副总裁、IBM前资深经理人许正
记者：你进入IBM 10年实际上经历了IBM的两次转型，希望你能谈一谈这两次转型过程中你个人的感受，包括就是说公司转型的过程中，实际上它是对员工的工作能力，和工作量要求有改变的，那么IBM怎么帮助员工来实现转变的?当然也可以结合你个人的经历。
许正：第一次转型是郭士纳1993入驻IBM以后，让IBM浴火重生。它把IBM从一个产品的制造商，变成了解决方案的提供商。2002年彭明盛从郭士 纳手中接过IBM时，为IBM定的转型策略是内部资源整合。虽然IBM的整合始于郭士纳时代，但是彭明盛使IBM获得新的成长。彭明盛时代，IBM突破了 传统跨国公司的地域限制和思维框架局限，在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系。极大的降低了成本。
回顾IBM的全球整合策 略和业务拓展模式，IBM做得最出色的三件事是：第一，成功的兼并企业，特别是软件企业，在过去10年里面收购了超过100家软件公司;第二，通过全球供 应链和运营平台的整合，降低了成本，提升了效率，同时不断的降低管理成本;第三，在新兴市场(中印等)投资并获得了回报。 | 
