我们在进行“核模式”的案例调研时，总是发现很多“未老先衰”的中小企业，这些企业发展多年，但是长不大，无法成为行业领军企业，难以摆脱多年来形成的低水平路径发？展。

　　比如，早在1996年就成立的欧普照明，至今销售收入依然停留在20亿左右的规模，而晚于它数年的雷士照明却在短短几年时间即超越欧普，并实现香港上市的“鲤鱼跳龙门”.

　　比如，同样是做电子商务，慧聪比阿里巴巴早创立了7年，而今，阿里集团相较于慧聪，已经远远不在一个量级上了。远望谷，1999年设立，2007年上市，可其年营业额至今不过2.4亿元。

　　他们为什么无法实现持续成长？战略、营销、管理、财务、渠道、人力资源，我们都可以从中找到或此或彼的原因，但归根结底都是因为缺乏支撑企业长期发展的能力内核。

　　缺乏“能力核”

　　中小企业不能建立起自己某一方面的核心竞争力，或者暂时建立了某一方面的核心竞争力但却不能保持，进而也就无法将这种核心竞争力进行自我孵化。

　　以欧普为例，有分析认为，在欧普的成长道路中，起决定作用的并不是领导者的高瞻远瞩，也不是一开始的英明战略，而是先投身于一个即将崛起的行业并借助相对薄弱的竞争，顺势完成了自己的原始积累。对于这样成长起来的企业，常常不知道自己是怎么起来的，“总结经验、复制经验”也就无从谈起，做到一定程度以后便趋向于迷茫，无法进一步扩张。

　　清华大学领导力研究中心研究员秦合舫认为：“这主要有两方面原因，第一是企业只重视业务的成败，而不关心或分析成败的原因，或者说没有把这种总结进一步提升到可以转化为组织能力的地步；第二是企业内部没有一种分享和学习文化，个人之间、部门之间、业务单元之间过度强调竞争，甚至互相防范，有益的知识无法在企业内部形成分享、集聚和升华效应，过于强调绩效导向的企业往往会出现这种情况。”

　　培育能力核的路径

　　那么，对于当下的中小企业而言，该如何建立自身的能力核，并促使其成功自我孵化呢？秦合舫表示：

　　第一步，在于寻找在这个行业成长的核心能力。建立核心能力的关键在于，企业要有善于学习的心态和机制，从企业的经营实践进行“复盘”，成功了知道为什么成功，失败了知道为什么失败，在不断总结过往的成功经验和失败教训的基础上，建立属于公司独特的价值观和方法论。

　　第二步，将这种核心能力进行标准化的改造，并进行复制。要复制核心能力，首先在于核心能力的管理上能够做到对内的“模块化”，因为“模块化”才能够方便于内部的移植和学习，那么新业务上需要哪些“模块”，就可以从企业的“能力库”中拿出哪些模块构成对新业务的支撑。其次在业务的拓展上，要围绕核心能力扩展业务，做适合自己而且能够做好的业务，而不只是单纯地根据短期的机会利润来选择业务。