德鲁克说："一个始终贯穿的主题是，各个企业中的决策者，必须勇敢地面对现实，必须抵制"人人都知道"的常规，以及昨天确定性的诱惑，因为这些将变成，对明天有害的迷信。"

　　企业是有惯性的，就像一列铁轨上飞奔的火车，启动、加速、转弯和刹车都不容易。企业的成功，一定是抓住了市场机会，在某方面，发挥了企业的特长，就像我们每个人，发挥自己的特长，取得专业上的成功一样。而这种特长的发挥，后面有组织体系的支撑，有组织结构，有人力资源体系，有管理制度，有专业技术特长等等。刚开始这些特长不是很明显，随着企业的发展，就像火车加速一样，不断地修炼，不断地完善，这些特长真的成为企业的核心能力。就像格力是做空调的，大规模生产高质量产品的能力，就是它的核心特长。这个能力10年以前不很明显，随着企业的投入，逐渐明显起来，10年后，将更加明显。

　　这个核心能力帮助企业，取得了今天的成功，还将帮助企业，取得明天的成功吗？我们可以躺在功劳簿上，吃个几十年吗？

　　我们看到市场中的现象，华为和中兴，在全球的手机销售中，占有一定的份额，大概在前10名以内。但你去街边的手机店，你看不到他们的产品。他们的产品只有在运营商的营业厅里，才可能有销售。因为他们是做运营商出身，想让他们转变为，像卖快速消费品一样，在各个渠道分销，像苹果和诺基亚一样来卖手机，那是不可能的。中兴通讯当年就像国产手机一样，到处设立分公司，走省包走国包，来卖手机，后来遇到市场中的挫折（2003年以后，国产手机的集体挫折），又走到了和运营商紧密合作的老路上来了。

　　在华为和中兴，他们的内部系统，整个全部是为了和运营商合作而设计的。他们的OA系统，他们的商务系统，他们的财务系统，他们的销售人员，全部是采用和运营商合作的方式。在华为，全部是集权管理，所有的单子，都要经过审核。山东的代理商订货了，每次提货都要签署合同，都要评审，搞得非常正规，一丝不苟。业务人员别的事不用干了，整天在电脑上，做文字工作，应对公司的各项审查。

　　和运营商合作，这样慎重是非常合理的，那是1亿美金的生意呀，绝对是大客户。但山东的那个代理商，一次提货200台手机，几万块钱，也这样评审，是不是成本太高了？但谁能改变那些流程和制度呢？答案是没有人。企业里的制度和流程，只要一生效，只要运转起来，就很难停止或修正。就像我们很多人都知道，"收容制度"是万恶的，尤其是深圳人，当年总有朋友，被收容进"樟木头",甚至去"樟木头"成为玩笑（1998年，我在策划公司工作时，同事的女朋友在街上逛，就被非法收容了）。但也只有在伟人"孙志刚"死掉，事情闹大后，才废止了这个万恶的制度。

　　制度和流程好像有生命一样，只有活着，很少死去。它们活着时，不断地强化自己，不断地修炼自己，让公司不是围绕着市场转，而是围绕这制度和流程转。让企业本来以客户为核心，转变为以制度和流程为核心。制度和流程会告诉员工，他们就是代表客户的。他们过去代表客户，现在代表客户，今后还将代表客户，所以你们围着我们转没错。依附在制度和流程上的人，那些是既得利益者，就是幕后的推动者，要是制度和流程要重组了，他们怎么办？你要他们革自己的命吗？你见过有人革自己的命吗？

　　过去我们靠某个制度和流程，我们成功了，现在我们还把希望，寄托在这个制度和流程上，希望它能带给我们新的成功。　　这种现象，在心理学里，叫做路径依赖。比如我们参加一个会议，在开会1个小时后，休息了10分钟，大家站起来，或去趟洗手间，或去喝水，或吃点茶点，或找人说说话等。等10分钟后，他们回来，你一定会发现，他们还坐在刚才的位置上。要是有人换座位，到别人的位置上，我们会觉得很奇怪，这就是路径依赖。我们前面用火车来类比企业，也是一个意思，火车要在铁轨上跑，从过去的铁轨上，跑到未来的铁轨上，铁轨到哪里，火车就到哪里。

　　你看那些成功者是怎么死的，他们大多是被自己擅长的那一套困死的。戴尔在全球是直销为主，来到中国当然也要做直销，但在中国，他的直销打不过联想的分销。戴尔也尝试做分销，但他的后台IT系统、商务物流系统、研发系统、人力资源系统等，都是直销模式的，他的分销怎么能成功？联想在美国想学戴尔的直销，反过来怎么可能成功？所以我们普通人的感觉是对的，海尔以做家电擅长，怎么也开始做药业了，海尔的药能吃吗？海尔的药业能做起来吗？内部是家电的文化和系统，对外是消费者的不认可，失败是必然的。

　　郝志强说："你成功的经验，就是你失败的种子，醒醒吧兄弟，企业不止，奋斗不止".