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现已被我们消化的共识包括：互联网改变了一切，世界变得更平了，内部管理更趋向于“扁平化”等，但这似乎还不足以构成与传统管理哲学完全抗衡的新管理理论。“核心竞争力”首创者、商业管理大师加里·哈默正试图描述未来，不断提醒CEO注意正在发生的重大改变，并认为管理创新相对于技术创新、营运创新、产品创新而言，是最高层次的创新，但无疑也进化得最慢。“社区”是新的关键词，这将改变传统的自上而下的决策体系，比如丰田、Google，依托互联网成长起来的“e世代”或“数码世代”逐渐成为公司的新鲜血液，他们将无法顺服官僚主义的管理环境。
仍有尖刻的人指出，哈默的“管理大未来”不过是“自组织理论”的衍生物和重新包装。关于这一点，可以说，英雄所见略同；也可以说，万变不离其宗。
Q：为什么说传统的管理必将终结？
A：首先，世界正变得越来越复杂，在未来，信息会被更广泛地共享，更加透明，人们能在这个基础上做出更好的决定，为公司做出自己的贡献，实现自我管理。其次，以往的公司强调行业背景、专业领域，未来将会更加鼓励多样性，来自不同的行业、专业的人结合在一起能够产生智力的多样性。第三，公司员工呼唤更多的自由性，减少部门之间的壁垒。再次，以往的决定权反映了老板意志，而未来的管理则要创造集体智慧的平台，减少高层管理者的偏见。CEO要意识到如果没有管理创新，你无法变成适应性强的、创新性的、启发性的公司。这在过去是个奢侈，但现在你别无选择。
历史上来看，一旦想到管理，就是控制信息。权力越大，控制的信息越多。权力一定程度上是对于信息获取通路的控制。互联网技术打破了这种层级的控制感，社交网络上信息实现共享，这将对管理造成深远影响。
E世代、数码世代在网络上成长起来，他们不愿意为那些官僚公司工作，需要新的环境。当你把一段视频放在Youtube上，当你发布一条博客，也许只是为了好玩，人们关心的是你有没有有趣的主意。所有的想法都要基于其内容进行平等的竞争，而不是更倾向于来自某个有名头的人物。每个人都可以对公司有所贡献、有所期待。
Q：对于CEO而言，实现管理创新最大的挑战是什么？如何安排优先次序？
A：首先要系统思考“管理创新”意味着什么？许多大公司的人们要遵守和适应各种制度，感到不自由。但如果给太多创新的空间，那么CEO会担心公司因此变得不那么纪律严明，变得很糟。管理创新也是让我们做些别人没做过的事情，成为领先者而非追随者。其次要向基层员工询问，问问他们对于公司创新、成功的看法。有时你会发现最好的人才来自一线，而非专家或者人力资源部门、金融部门。
Q：这是否意味着CEO的角色将变身为一个“协调者”，而非“领导者”？
A: CEO的角色必须发生重大改变。我更愿意说他应是一名社会建筑师、教练、设计师，而非一个独裁者。CEO对人性更加敏感，知道如何赋予别人成功的机会，追随他们自己的梦想。不要把员工变成机器人，而要考虑一个组织如何能够让人们将创造力带进来，作出贡献。这是公司的价值观。GE很清楚这一点，所以仍旧成功。
Q:在中国的特殊文化背景下，实现管理创新会更困难吗？
A:中国人可能是最具有企业家精神的一群，有条件成为全球商业领袖。问题的重点不只是文化，而在管理本身。中国公司更多从美国借来管理工具和方法，这些管理哲学基于这样一个考虑：如何组织一批人不断重复工作并且有效率？比如制造业、手机行业，低成本创造高质量，技术管理。但创造力、激情、想像力更重要。
Q:有没有低成本实现管理创新的可能？
A：当然可能。首先是我们可以学到什么？其次是可以从改变一个小角落开始，比如某个工厂。再次是做预算低一些的实验。这样都可以减低风险，并方便评估。有一个很小的澳大利亚软件公司，他们看到Google可以给每个人20%的时间进行自己感兴趣的事情。但是Google是个富有的大公司，而自己只有三四十个工程师，资金不多，任务重。他们认为无法承担类似的政策。但思考可否以更低的成本来做管理创新的尝试？因此，他们提出“联邦快递的一天”，意思就是像联邦快递那样迅速地进行一天的头脑风暴。每个工程师在这一天开会之前都要思考“我是否有一个公司可以实施的主意？”除了公司优先发展的事务，还可以发现有意思的部分，进行尝试。人们被给予畅谈主意的机会，受到鼓励。有些主意可能比人们正在做的更有价值。类似这样一天的实践都是减低风险的方式。管理创新必须要试验。 | 
