迂回战：民营企业最佳选择

     说起民营企业，涉及到的面应该是最广的，它的个体数量与其它性质的企业相比，可能几百倍，甚至几千倍，是一群庞大的商业形式。
　　
　　然而，它们又是相对弱势的群体，最值得我们去拔刀相助的对象。尤其，面对国际金融危机这样一个百年不遇的大灾难，我们更应该把关注的目光投向民营企业。
　　
　　原因很简单，虽然民营企业还不是中国经济主体的核心，但它们对剩余需求的满足、边远资源的利用、当地人口的就业，乃至整个社会的稳定起到至关重要的作用。
　　
　　那么，我们到底如何帮助中国的民营企业，让它们更加健康的发展下去，并在暴风雨面前拥有强大的抵抗力呢？
　　
　　俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。从长远看，让它们掌握一套健康发展的战略模式，比其它任何帮助都有意义。
　　
　　民企的普遍特征
　　
　　由于不同的创业时期、不同的资源背景以及不同的政策环境等诸多因素影响，中国民营企业的生存和发展状况也参差不齐，呈现出各自不同的特征。
　　
　　有些民营企业创业时期比较早，赶上的政策优惠也比较好，加上企业家的远见和勤奋，目前已经发展成为颇具实力的大型企业集团，甚至成为一方经济的中坚力量；而有些民营企业却没有那么走运，由于种种主客观原因，至今还未能成为像样的企业。
　　
　　不过，无论处在哪个行业、处于什么样的发展阶段，中国的民营企业都有着以下三大普遍特征：
　　
　　1、缺乏足够的资金
　　
　　任何一个遵纪守法的民营企业，都有着同样的感受：我们的钱从哪里来？如何把有限的资金投到有用的地方？
　　
　　即便国家给予一定的政策优惠，加上企业家的融资能力，让他们更加方便地找到投资者或相关资金，但跟他们的预期相比，民营企业所拥有的资金总是非常有限，几乎没有一家民企能够达到“不缺钱”的地步。
　　
　　因此，创业初期，他们为了融资而发愁；创业之后，他们为了投资回收而奔波；而把企业做大了，却为了再投资和健康发展而苦恼。缺乏足够的资金，似乎是他们永恒的主题。
　　
　　2、缺乏先进的技术
　　
　　这一特征与资金密切相关。没有足够的资金，当然就难以引进先进的技术。但在中国，民营企业缺乏先进技术的另外一个原因是，企业家创业背景不同。
　　
　　在欧美国家，不少企业的崛起与其创始人的才华有关，比如：通用电器（GE）的创始人是众所周知的发明家爱迪生，微软的创始人是电脑奇才比尔盖茨等；另外，欧美国家的创业者大多都是资本家或者资本家的后代，天生对资金和技术的获取有着卓越的能力。而在中国，这种拥有一技之长的人创业得比例较少，更没有什么资本家可言，多数创业者都是为了生存而从“小商小贩”做起的。
　　
　　因此，再加上没有足够的资金，对中国多数民企而言，缺乏先进的技术便是不可避免的问题。
 
    3、缺乏优秀的人才
　　
　　比缺乏先进的技术更可怕的是，缺乏优秀的人才。
　　
　　技术可以用钱买，设备也可以，而人才却未必有钱就能买来。因为，大家不可否认的事实是：社会资源向来都是向优势企业集中的，而人才作为资源的重要组成部分，更为突出。
　　
　　所以，只要在性质上带有“民”字的企业，吸纳优秀人才的难度就会加倍，尤其招募高级人才，其成本相当于其它性质企业的2-3倍，甚至更高。
　　
　　然而，我们在上面提到，民营企业本来就是缺钱的，哪有那么资金吸纳那么多优秀的人才呢？因此，多数民企难以摆脱“家族”特征，因用人需要，那些“七大姑”、“八大姨”也不得不走向重要岗位。
　　
　　迂回战的必要性
　　
　　当然了，要清点中国民营企业的特征，我们可以罗列出无数个，根本不可能用一两句话来概括。不过，让我们了解到它们最普遍的这三大特征，就可以断定它们应该采取什么样的战略模式是最适合的。
　　
　　对于一个没有资金优势、技术优势和人才优势的企业而言，什么样的战略模式是最佳选择呢？笔者在此推荐：迂回战略。
　　
　　什么是“迂回战略”？
　　
　　通俗地讲，就是不与主流市场的强势品牌发生正面交锋的作战方式。这种作战方式，会让弱势企业节省很多资源，在人们不经意间把自己做强、做大。
　　
　　如果要问，历史上谁是这一战略的最大赢家？可能不外乎迂回战略的鼻祖：成吉思汗。当时，他老人家统一蒙古，建立大蒙古帝国之前，可以说一穷二白，什么都没有，甚至每天都被人追杀，东躲西藏。然而，在这样一个不利的条件下，成吉思汗却绝妙使用“迂回战略”，一次又一次打败敌人，逐步从“弱势”走向“强势”，进而成为征服世界的第一人。
　　
　　所以，大家不要小看这一战略的威力。在如今的市场经济环境下，“迂回战略”仍然发挥着它无穷的魅力。如果要举例，我想举离我们最近、最熟悉的案例，那就是：如今我们所热议的蒙牛。
　　
　　当蒙牛刚开始创业的时候，也算是一穷二白，除了几个“失业公民”筹集起来的700多万元以外，其它什么都没有。然而，在这样的艰苦条件下，在呼和浩特大学中路的一间破房子里，他们就开始了发展的脚步，通过短短的10年时间，从0做到200多亿，成为领跑中国乳业的两匹马之一。
　　
　　那么，在营销领域，迂回战略到底如何使用？如何才能以弱胜强，进而成就大业，实现“麻雀成凤凰”的传奇呢？
　　
　　引领新品类
　　
　　在营销领域，采用迂回战略的最为经典的法则就是，放弃现有品类，避开现有品类的领导者，创造一个新的品类，成为新品类的领导品牌。
　　
　　这一法则，看似简单，但多数民营企业都没有意识到这一法则的重要性和高明之处。所以，它们常常成为现有品类的“入侵者”，成为现有品类领导品牌的“模仿者”。正因为如此，多数民营企业与成功无缘，在模仿和跟进的道路上自讨苦吃。
　　
　　消费者的心智是一个“神奇”而“愚昧”的空间。它的“神奇”就在于，它可以海纳百川，用它超常的适应力来接受无数个新品类；而它的“愚昧”就在于，在同一个品类上，它所认同的品牌却极其有限，只要有一个品牌代表了这个品类，其它品牌就很难取而代之，只能站在靠后的位置，甚至被他们轻视或摒弃。
　　
　　这也是为什么人们接受高端奶，却只接受了蒙牛“特仑苏”，而不太接受“金典”、“极致”等品牌的原因所在；也是为什么人们接受凉茶，却只接受了“王老吉”，而不太接受“和其正”、“邓老”等品牌的原因所在。

    那么，对一个没有资金优势、没有技术优势和没有人才优势的民企而言，你怎么可能在跟进和模仿上超越别人呢？因为，跟进就意味着，在你前面已经有一个或两个强大的品牌代表了这个品类，你的模仿只能让消费者“鄙视”你。你的价格比人家低吧，人家赚钱，你不赚钱；你的功能比人家好吧，等于你帮助人家做这个品类，反过来，人家跟进你推出升级产品是“防御战”，同样赢得消费者的仰慕。所以，引领一个新品类是民营企业最佳选择。
　　
　　然而，有人可能会问：新品类需要新技术呀，而民营企业恰好缺乏这个东西。
　　
　　新品类未必都需要新技术
　　
　　营销战是心智战，而不是技术战。因此，笔者可以非常肯定地告诉大家：新品类未必都需要新技术，通过现有技术同样可以开发新品类。
　　
　　当年的蒙牛是怎么发家的？依靠新技术吗？远远不是。当时，它们连自己的工厂都没有，所有产品都是OEM生产的。记得，它们当时在产品包装上写的联系电话还是个手机号，连座机号都没有。现在来看似乎难以想象。
　　
　　那么，在那样的条件下，蒙牛的新品类是怎么做的呢？
　　
　　最初它们做的还不是牛奶，是雪糕。叫：蒙牛转转。这是什么新品类？是第一个低奶油趣味造型雪糕，与其它普通雪糕相比，这种雪糕造型独特、好玩，吃起来不油腻，适合在炎热天气食用，形成了鲜明的区隔。因此，那年夏天“蒙牛转转”火爆呼、包二市，创造了2000万元的销售收入。
　　
　　这只是序曲，紧接着蒙牛又瞄准“利乐枕”牛奶。当时，伊利主推“利乐包”，光明和三元主推“巴氏奶”，即便伊利有“利乐枕”产品，而用的是“其乐”这个品牌，未能进入消费者的心智。于是，蒙牛利用这个机会，把力量集中在“利乐枕”这个品类上，迅速把它做大，成为这个品类的领导者。
　　
　　可以说，蒙牛早期的这两个新品类的引领，奠定了蒙牛今天的规模和地位，形成蒙牛的战略模式，进而有了后来的“早餐奶”、“高端奶”、“谷物奶”、“果粒乳饮料”等诸多新品类的引领。
　　
　　其实，类似不需要新技术的新品类，在其它行业里也比比皆是。比如：维生素水、凉茶、果肉果汁等都是新品类，但它们需要新技术了吗？没有。然而，不可否认的是，这些新品类的引领者都创造了不凡的业绩，成为引人注目的强势品牌。比如：维生素水的引领者“脉动”一炮打响，畅销全国；凉茶的引领者“王老吉”也一炮打响，红遍中国；而果肉果汁的引领者“美汁源”也似乎一炮打响，至今魅力不凡。
　　
　　所以，我们的民营企业要想取得成功，要想出人头地，不能因为“没有这个”、“没有那个”而给自己找借口，而应该正确认识和掌握这一法则，在自己的资源和能力允许的范围之内引领一个新的品类，与现有品类进行区隔，避免与现有品类的强势品牌正面交锋，通过迂回成为新的领导者。
　　
　　并非远离竞争
　　
　　迂回战略的第二条法则，需要告诉大家的是：引领一个新的品类并不等于远离竞争。
　　
　　这一法则同样很简单，但也是多数民营企业根本无法掌握的法则。
　　
　　为什么？
　　
　　因为大家看到第一条法则，就会误认为“去一个完全没有竞争的蓝海”、“开发一个与任何品类都形不成竞争的产品”等等，进而陷入市场的“沼泽地”，难以自拔。

    　沼泽地是可以趟过去的，但完成这一使命的不是势单力薄的民营企业，当我们的规模和实力还没有达到一定程度的时候，尤其在人才优势和团队作战能力还很薄弱的时候，是不能尝试这种冒险的。
　　
　　所以，你所引领的新品类必须成为某一个老品类的敌人，直截了当地打它们。就像牛奶打奶粉、咖啡打茶叶、果汁饮料打碳酸饮料、液晶电视打等离子、厨房专用纸打抹布等。
　　
　　德青源的成功，就证明了这一法则的有效性。德青源打的谁呢？打的就是市场上的散鸡蛋。它通过“包装鸡蛋”这个新的品类去竞争散鸡蛋，以其“安全”、“绿色”、“健康”的优势把鸡蛋市场打得落花流水，在短短的几年之内就成为中国“包装鸡蛋”的第一品牌。
　　
　　然而，与之相反的案例是蒙牛的“晚上好奶”。我们上面提到蒙牛在引领新品类上的卓越智慧。但它们在这条法则上仍然犯过错误。
　　
　　虽然说蒙牛“晚上好奶”也是一个新品类，但与其“早餐奶”相比，这个产品就没有明确的竞争对手。也就是说，这个品类到底与谁为敌？尚不明确。说是其它牛奶吧，晚上喝牛奶的人很少，人们都在早上喝奶；说是安眠药吧，真正失眠的人也不会去喝奶来安眠；说是美容产品吧，更是荒唐之极，根本不可能形成竞争。因此，这个产品就成了“名副其实”的“蓝海”品类，结果至今没有半死不活。
　　
　　所以，大家一定要记住：引领一个新的品类，不是意味着远离竞争，而是用一种不同的价值提供方式与老品类对着干，通过对老品类的替代将自己做大。
　　
　　速度不是罪
　　
　　对于实力薄弱的企业来讲，尤其那些采用迂回战略的企业而言，速度是关键。你必须以最快的速度占领足以让你站稳脚跟的“地盘”。
　　
　　因为，你一定要时刻记住：你的实力很薄弱时，如果你以“慢悠悠”的速度进入市场，并以“不疼不痒”的方式推广你的新品类，只是凶多吉少。
　　
　　原因太简单了：只要是有利可图的品类，那些大企业是不会无动于衷的，尤其在中国。因此，趁他们还没有动身之前，一定要在消费者心智中建立你的“第一”形象。否则，大企业要是跟进来，以其强大的资金实力，很容易把你挤出去，成为这个品类的代名词。大家不要以为方便面是康师傅第一个做的，而是北京方便面最早做的，但现在谁还知道北京方便面是何物？！
　　
　　近期，蒙牛的亏损，引来人们对它“火箭速度”的纷纷质疑，不少人认为：是“速度”害了蒙牛。笔者并不认同这一观点，相反认为：正因为有了它们的“火箭速度”，才造就了蒙牛的今天。
　　
　　在内蒙古，当蒙牛开始创业之前，还有很多地方品牌，诸如：奶伦、奶中奶、草原牛妈妈等。
　　
　　这些品牌同样地处内蒙古，在资源优势上与蒙牛同样可以拥有“草原奶”的概念。在人才优势方面，当时蒙牛能够拥有的人才，他们也同样可以拥有，资金、技术也不成问题。但为什么这些品牌就没有成长起来，而作为比它们还晚进入市场的蒙牛却发展成为乳品行业的领导者之一呢？
　　
　　所以，大家不要排斥“速度”，相反，你要采用“迂回战略”就必须把“速度”放在重要的战略行动来考虑。
　　
　　然而，任何事情都不能走极端，更不能陷入愚昧。你要保持“快速”，必须有两个前提，那就是：消费者的认同和合理的利润率。如果你不考虑这两点而采用“拔苗助长”的方式，那肯定会惹火烧身的。
　　
　　五谷道场的失败就是典型案例。“非油炸”这个概念好不好？非常好。他们完全有理由成为这个品类的领导者。然而，遗憾的是，他们为了“速度”而“速度”，无视自己的利润状况，导致了资金链的严重断裂，进而招致灭顶之灾。
　　
　　如果当时的五谷道场，不是中旺来投资，而是中粮来投资，我敢肯定，五谷道场现在已经发展成为强大的品牌。因为，中粮作为央企，它赔得起；而中旺作为民企，就赔不起。
　　
　　纵向发展
　　
　　由于篇幅限制，再介绍一条“迂回战略”的经典法则来结束这篇文章。这条法则就是：纵向发展。对一个没有资金、技术和人才优势的企业，没有比这个更好的法则。
　　
　　然而，我们的企业家却从来不这么认为。在他们的脑子里总有一句话刺激他们放弃这条法则。那就是：东方不亮西方亮。
　　
　　多元化经营的企业大多都是怀着这样的心态来延伸的。他们觉得，业务越是多元化的，企业抵挡风险的能力就越强。
　　
　　然而，此次金融危机告诉大家：东方不亮，哪儿也不亮。那些多元化过度的企业，在金融危机面前，纷纷报出亏损，用残酷的事实证明了这一点。
　　
　　日本的松下、本田可谓是东方企业多元化经营的典范，然而，松下和本田在2008年分别亏损3000亿日元（227亿元人民币）和1500亿日元（114亿元人民币）。面对2009年，它们更是举步维艰。
　　
　　中国的上市公司也已经出了2008年的报告，根据他们的年报来看，那些热衷于横向发展的企业都不太理想，甚至多数企业都发生巨亏，在经济危机面前显露出了它们的“裸泳”。
　　
　　所以，面对这一残酷的现实，笔者中肯地告诉我们的民企：一定要意识到自己的“有限性”，一定要掂量自己的“含金量”，不要过于“贪婪”，不要梦想着“发横财”，一定要懂得利用你有限的资金、有限的技术和有限的人才来守住一个阵地，牢牢成为这个阵地的主宰者，切莫轻易踏进其它领地。