大客户与厂方的和谐之道

现今产品越来越丰富，但同时同质化现象也非常严重，在产品、价格差异化很小的情况下，渠道自然而然就显得非常重要。厂方明白选择一个有优质渠道资源的经销商合作能迅速铺开市场，成为占领市场的关键一步，所以炒的沸沸扬扬的“渠道为王”也就是这个道理。但同时我们也发现很多厂方在和有着优质网络资源的经销商合作后出现了很多矛盾，如厂方杀大客户、大客户反水等现象，最后不欢而散，这其中到底是什么原因呢？本文试从大客户的形成、厂方和大客户之间的利益点和矛盾来分析，并找出大客户如何与厂方求同存异、和而不同，找出大客户与厂方的和谐之道。 

        首先，大客户是如何形成？现通过以下两个经销商如何成为大客户的典型例子来说明。 

        A经销商为一县级经销商，代理某二线品牌，经过两三年的努力该经销商在城区和乡镇的酒店、超市和烟杂店的网络覆盖率达80%以上。接下来的两年由于产品畅销后利润微薄而且市场已经饱和销售额增幅越来越低，所以该经销商就开始向其它县扩展市场，但前期由于人力和资金的限制不能直接在其它县级市场做直销网络。因此，A经销商决定在另外三个县城各开发一个分销商，这样没有使用自己的一兵一卒就使他代理的产品覆盖了整个地级市。 

        B经销商为一地级市糖烟酒公司改制后的贸易公司，由于前期糖烟酒公司建立的客户资源遍布该地级市的所有县镇，所以B批发商接某品牌产品后，没有直销一家终端而直接通过原有客户，就使产品网络迅速覆盖整个地级市。 

        以上两个经销商，是在市场上最常见的大客户。明显的区别是A经销商通过对某一县级市场精耕细作后，掌控了该县的终端网络后再通过分销网络覆盖其他县级市场，最终覆盖整个地级市场；而B经销商只是通过原有的分销资源，没有掌控任何终端，通过分销商来覆盖整个地级市场。但不管怎样，大客户都是经销商内部发展的需要，而不是厂方一厢情愿培养出来的。 

        其次，这两种典型的大客户与厂方之间有着什么样的利益点和矛盾呢？以下通过产品生命周期的过程来阐述。两个假设前提：1、产品为二线产品；2、大客户也是刚发展起来的急需补充产品。在产品导入期时，厂方急需一个领头大经销商来打开通路渠道，厂方依赖经销商现有渠道资源，并给予最大力度的配合，同时经销商在产品利润的驱动下，也积极配合厂方的操作思路，因此在政策和渠道畅通的优势下，产品迅速占领整个地级市场。在产品成长期时，由于产品销量增速，大客户需要增加投入，厂方也顺势灵活运用促销政策，分销资源增加，覆盖率更高。成熟期阶段，大客户转变为厂方的仓库配送商，大客户需要厂方加大政策力度，而且更多的依赖厂方业务员才能配合，并开始增加产品线或其他更为成熟的品牌。从以上几个阶段可以看出，在导入期时双方配合度最高，但在成长期时，大客户担心自己增加投入后，当产品转向成熟期时，厂方挖墙脚把自己架空，把其它县的分销商直接变为经销商；而厂方也担心产品成熟期时由于利润降低，经销商更多依赖厂方资源而使得配合度降低，而且转向其他成熟产品和其他投资渠道的可能性增大，使产品迅速走向衰退。

        可见在成熟期时矛盾将被激化，此时厂方是增加新的产品线继续给大客户做（厂方需要大客户从新产品中要利润，而不是靠费用来获利）还是挖墙脚，中间的关键是什么呢？先必须明白厂方需要什么样的大客户。从资源方面看大客户需要具备充足的人员、车辆、资金和仓储资源；从职能方面看需要具备：品牌的忠诚度、高度的配合度、完善的网络构架、核心终端的掌控。资源方面大客户一般都具备，但职能方面是厂方与大客户之间矛盾的根源。在产品导入期和成长期时大客户对品牌的忠诚度最高，而且在利润驱动下，与厂方的配合度也很高，厂方也急需大客户的完善的网络构架使得产品迅速铺开并有较好的市场占有率；但在成熟期时，由于利润的微薄、市场的饱和度使得大客户的配合度降低，而且大客户通常只对某一区域终端的掌控较强，而对其他区域的核心终端并没有有效掌控，因此成熟期时更多的针对消费者的活动无法到终端，而且厂方要求更高的市场占有率也无法在微薄的利润下驱动，具体表现为过分依赖厂方业务员和费用投入、不配合压货、精力转移。双方矛盾如在无法调和下将激化，最终分手。

        面对这些矛盾，经销商应该如何来化解矛盾，使大客户既能保护自己又能赚取利润。 

        1、从产品的买卖向产品的运营转变：传统大客户基本的思路是低买高卖赚取差价，俗称做买卖，这就必然导致这些经销商只注重短期利益的“劣根性”，从本质上与厂方要求较高的铺货率和一些品牌运作的基础工作相悖，这也是导致经销商过分依赖厂方业务员的深层次原因。向产品的运营转变要求大客户能独立运作费用，对整体市场有营销战略的高度，针对不同市场、不同的产品生命周期制定不同的策略和费用投入，从品牌战略高度上与厂方保持一致，这样才能在每个生命周期中厂商之间都能保持较高的配合度。 

        2、让厂方砍大客户的成本增加：大客户有时无法避免遇到诚信度较低的厂方，“有奶便是娘”的厂方也是常见的。针对这一现象，经销商可以通过增加厂方把二批商转变成一级经销商的成本，通过隔批返利和年返相结合来控制住分销商，并在成长期和成熟期时减少分销商对返利的使用率。但此方法的关键是大客户向厂方要求底价运作，二线品牌较容易，一线品牌需要较强的网络资源才能争取到更多话语权。 

        3、从内部进行渠道扁平化：大客户的模式看似与现代营销倡导的渠道扁平化相悖，其实渠道扁平化的本质要求是掌控终端和针对消费者的活动能有效率的落实。发现这两条本质原因后就可以发现现有大客户可以从内部进行渠道扁平化进而掌控核心终端。大客户可以先从掌控能力强的渠道着手，同时在原有市场渠道分销商中增加业务员投入，并由大客户管理。关键点是让业务员掌控住分销商的终端和分销商的次级分销商，而且必须让业务员订单管理能有效落实。

        此时，以上A、B两个大客户的企业运作思路就显而易见了。 

        综上所述，大客户与厂方的和谐共处，不只是去迎合厂方，而更重要的是走出自己的一条企业之路。笔者曾经把经销商与厂方之间的关系比喻为鳄鱼和老虎的关系，谁都有被谁咬的风险，但得看到底是在陆地上还是在水里，谁将有更多话语权。