哈佛经典：领导变革 转型为何失败

日期：2009-11-18

过去10年间，我研究过100多家试图通过重大变革显著提高自身竞争力的公司。这些公司在规模、国别以及经营状况方面不尽相同，其中既有像福特汽车(Ford)那样的大公司，也有像兰德马克通信(Landmark Communications)那样的小公司;既有像通用(GM)汽车那样的美国公司，也有像英国航空(British Airways)那样的非美国公司;既有像美国东方航空(Eastern Airlines)那样几近覆灭的公司，也有像百时美施贵宝(Bristol-Mysers Squibb)那样利润颇丰的公司。这些公司发起的变革有各种各样的名义，包括全面质量管理(TQM)、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。但无论是哪一种情况，它们发起变革的根本目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出重大调整，从而适应更具挑战性的新市场环境。

　　从实际结果来看，有一些公司的变革非常成功，还有一些公司的变革则一败涂地，但是大多数公司的情况都介乎这两者之间，而且明显向失败一端倾斜。我们从这些案例中可以吸取的经验教训很是耐人寻味。在未来10年内，企业面临的竞争将日趋激烈，它们可以从这些教训中得到很多宝贵的启示。

　　分析成功案例，我们得出的最具普遍意义的一则启示是：变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段是行不通的，那只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。另一则同样具有普遍意义的启示是：在变革的任何阶段犯下严重错误，都会造成灾难性后果——延缓变革进程，并抹杀先前好不容易取得的成绩。可能是由于人们普遍缺乏组织变革的经验，哪怕是非常能干的企业领导人也经常会犯下面这些重大错误。

　　错误一：没有制造足够强烈的紧迫感

　　大多数成功的变革行动，都始于某些个人或者群体对公司竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩的认真审查。在审查中，他们专注于某个重要动向，比如，公司某项重要专利即将到期，可能导致营业收入下滑，或者公司核心业务的利润率已连续5年走低，又或者众人都忽视了的某个新市场正在兴起。随后，他们设法在公司里大力散播这条信息，特别强调它们已经或即将引发危机，或者可能是个天赐良机。这个第一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。

　　相比变革过程中后面的各个阶段，这个起始阶段听起来似乎要容易些，但事实并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在这个阶段吃了败仗。为什么会这样?这是因为，管理者有时会低估让人们走出舒适区(comfort zone)的难度;有时，他们又会高估自己制造紧迫感的能力;还有些时候，他们缺乏耐心，认为“准备工作已经做足了，开始行动吧”。在很多情况下，管理者会被可能出现的困难吓倒：担心资深员工会产生抗拒心理、员工士气变得低落、事态可能失控、短期经营业绩受累、股价下跌，以及害怕被人指责捏造危机。

　　在畏难而退的高管团队中，常常是管理者(managers)太多，而领导者(1eaders)太少。管理的任务是把风险降到最低，并且维持现有体系的运转，而变革在本质上就是要创建一个新的体系，它通常需要强有力的领导。只有当公司把足够多的真正领导人才提拔或聘请到组织高层，变革过程的第一阶段才能开展下去。

　　一个组织如果有了新首领，而且这名首领是一名优秀的领导者，并认为这个组织有必要做出重大变革，那么转型一般就能顺利启动。如果变革涉及整个公司，那么CEO就成了关键人物。如果需要变革的只是一家分公司，那么这家分公司的总经理就是关键所在。如果引领变革的人既不是新任领导，也不是杰出领导，或积极的变革倡导者，那么这个起始阶段就会成为一道难关。

　　在这个阶段，糟糕的经营业绩，既是一件好事，也是一件坏事。说它是件好事，是因为亏损会引起大家的重视。但是，在亏损的情况下，你的可调动空间就很小。如果经营业绩不错，情况就正好相反，这时你很难说服人们相信变革的必要性，但是可供变革资源会较多。

　　不过，根据对成功变革案例的考察，我发现，无论公司业绩好坏，都有某个人或者某个群体在起着特殊作用。这个人或者这个群体会推动大家开诚布公地讨论竞争新形势下那些令人不快的事实，比如利润变薄、市场份额萎缩、收入增长乏力，或者其他预示着公司竞争地位恶化的迹象。可人们总是讨厌报噩耗的猫头鹰，在一个最高领导不力主变革的公司里尤其是这样，所以这些公司的管理者通常依靠外人来通报坏消息。华尔街的分析师、客户和咨询顾问就能在这个方面帮上忙。用欧洲某大公司的前CEO的话讲，发起讨论的目的就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危险”。

　　在少数最为成功的案例中，危机甚至是某个群体刻意渲染出来的。有一位CEO故意制造了公司有史以来最大的账面亏损，让公司遭受了来自华尔街的极大压力。还有一位分公司总裁，明知公司的客户满意度极低，还是委托第三方进行了公司的首次客户满意度调查，并把非常难堪的结果公之于众。从表面上看，这似乎是在冒无谓的风险，但如果他们过于保守，其实同样无法避免风险——没有足够强的紧迫感，转型就不可能取得成功，公司将来就会陷入风雨飘摇的境地。

　　紧迫感要有多强才够?依我看，答案是公司管理层中要有75%的人真正相信，固守现状是完全不能容忍的。如果达不到这个比例，变革的后阶段就会出现非常严重的问题。

　　错误二：没有建立足够强大的变革领导集团

　　重大变革行动通常都起源于一两个人。但是，在那些成功的案例中，变革领导集团会不断壮大。如果领导集团没有很快积聚到足够的规模，变革就不可能取得重大成果。

　　人们常说，除非公司得到最高领导的积极支持，否则就不可能实现重大变革。但我认为仅有这一个人的支持还不够。在成功案例中，除了董事长，或总裁，或分公司总经理之外，还会有人数不等的其他人加入变革领导行列，或三五人，或十几人，或五十来人，他们都坚定不移地相信变革能带来卓越的业绩。凭我个人的经验，这个集团不可能囊括公司所有高管，因为有些人就是不信变革的好处，至少起初是这样。但是，在那些最成功的案例中，这个集团总是非常强大——无论是从头衔、信息和专业技能，还是从名声和关系来说，概莫能外。

　　无论企业的规模有多大，在变革发起的头一年，就算是成功的变革领导团队可能也只有三五个人。但在大公司里，这个集团必须在第二阶段扩大到20到50个人，要不然变革在以后阶段就不可能取得很大的进展。这个集团的核心通常是由高管组成的，但是你偶尔也会发现有其他人参与其中，例如公司董事、某关键客户的代表人，甚至是颇有实力的工会领袖。

　　由于变革领导集团也有一些非高管成员，因此它在本质上要求脱离常规的等级系统运作。这样做虽然有些别扭，但是完全有必要，因为如果现有的等级系统运转得非常好，组织就没有必要发起重大变革。可事实上，目前的系统运转不灵，所以变革势必要突破正式的职权界限、一般预期和旧的规程。

　　管理层中的高度紧迫感非常有助于变革领导集团的形成。但仅有这个条件还不够，还必须有人把这些人凝聚起来，帮助他们对公司面临的困难和机会形成统一认识，并且在他们之间建立起最起码的信任和沟通。外出静思会(off-site retreat)是广受欢迎的手段之一。我见过许多这样的例子——高管组成5人到35人不等的团队，在一连几个月内，不时放下手头杂务，抽出两三天的时间到公司外的某个地方，专门探讨变革的相关问题。

　　在第二阶段失利的公司通常低估了发起变革的难度，因此也低估了建立强有力的领导集团的重要性。有些企业由于高管层缺乏团队合作的经验，所以它们并不重视这种同盟式的领导。有些企业则寄希望于参谋部门的负责人(staff executive)，如人力资源、质量管理或者战略规划部门的主管来带领这个团队，而不是让某关键业务部门的直线经理(1ine manager)来担当这个角色。但实际上，无论参谋部门的负责人有多么能干、多么投入，如果没有强有力的直线领导人，这个集团永远都不可能获得变革所需的实权。

　　变革行动在缺乏足够强大的领导集团的情况下，虽然也有可能取得一时的明显进展，但是反对势力迟早会集结起来，阻挠变革。

　　错误三：没有树立明确的愿景

　　在我见过的每一个成功案例中，变革领导集团都会勾勒一幅美好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往。变革的愿景不能像一个5年规划那样只是罗列一些数字，而是要阐明这个组织必须为之努力的方向。有时，愿景的初稿主要是由一个人拟定的，它通常比较模糊，但是经变革领导集团三五个月甚至一年的严谨分析和大胆想象之后，它会变得丰满起来。最后，用来实现这个愿景的战略也会出台。

　　有一家中等规模的欧洲公司，他的最终愿景包括三个方面的内容：业务全球化、在某些业务领域做到出类拔萃、放弃低附加值的业务。可是，愿景的第一高只包含前两项内容，而最后一项内容是在历经几个月的讨论之后才逐渐成形的。

　　没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目，致使公司走错方向或者止步不前。没有合理的愿景，会计部门的流程再造、人力资源部门新推的360°绩效评估、工厂的质量管理、销售队伍的文化变革等项目，就不可能成为一个整体。

　　在那些失败的变革中，你常常能看到大量的计划、指令和项目，但是你找不到变革的愿景。有这么一家公司，他们用来介绍变革的手册有4英寸厚，上面非常详细地列出了变革的程序、目标、方法和期限，但是对于所有这些事情最终要达到一个什么目的，却没有任何清晰的、令人信服的阐述。无怪乎，与我交谈过的员工大多对变革不是迷惑不解，就是觉得事不关己。这本厚厚的变革手册，不但没有让他们凝聚起来、激发变革的热情，反而适得其反。

　　我还观察到一些变革不那么成功的企业，他们的管理层虽然清楚变革方向，但是对这个方向的陈述过于复杂或模糊，等于没方向。最近，我向一家中型企业的一名高管询问他们的愿景是什么，结果对方长篇大论讲了30分钟，还没有让我弄清是怎么一回事。他的回答中虽然包含着愿景所需的要素，但这些要素隐藏得实在太深。

　　对于这一点，我们的经验法则是：如果你不能在5分钟之内把愿景解释清楚，让对方理解并产生兴趣，那么你就没有成功地走完变革过程中的这个阶段。

　　错误四：愿景的沟通效果极差

　　有关愿景的沟通，我见过三种错误的模式，它们在现实中都相当普遍。第一种模式是，某个群体确实制定了一个非常好的愿景，可是只开了一次沟通会或者只散发了一次宣传材料，结果真正理解变革的人寥寥无几。这个群体对此非常震惊，但是他们并未意识到这一次沟通只占公司内部全年沟通总量的万分之一。第二种模式是，组织的最高领导者花费了相当多的时间向员工发表演讲，但大多数员工仍然不得要领(这也毫不奇怪，因为有关愿景的沟通只占全年沟通总量的万分之五)。最后一种模式是，内部通讯和演讲比比皆是，但那些抛头露面最多的高管，他们的言行仍有悖于变革的愿景，因而广大员工中的冷嘲热讽越来越多，沟通的可信度也就越来越低。

　　没有成百上千人的帮忙，变革是不可能成功的，而这通常意味着这些人必须愿意做出短期的牺牲。可是，哪怕人们对现状并不满意，他们也未必愿意做出牺牲，除非他们相信公司确实能够实现意义深远的变革。但如果沟通不能让人信服，公司也就无法赢得广大员工内心的支持。

　　尤其是如果人们的短期牺牲当中包括丢掉工作，这第四个阶段的难度就非常大。当精简机构也是变革愿景的一部分，要得到广大员工的理解和支持谈何容易。出于这个原因，好的变革愿景通常会阐明有哪些新的增长机会，并且承诺所有被裁员工都将得到妥善安排。

　　擅长沟通的管理者会把有关变革的信息融入他们的日常工作。哪怕是在对业务问题作例行讨论，他们也会谈到解决方案是否符合变革愿景。在对员工进行常规的绩效评估时，他们会评价这名员工的行为是有助于还是有碍于愿景的实现。在给一个分公司做季度业绩评估的时候，他们不仅会考察业绩数字，还会看这家分公司的管理者对变革作出了哪些贡献。在公司内部例行的交流会上，他们会结合变革目标去回答员工的提问。

　　在那些较成功的变革行动中，管理者会利用现有的各种沟通渠道广泛宣传变革的愿景。他们会把枯燥无味、无人愿看的公司简报变成生动有趣、读来轻松的变革愿景宣传册。他们会把程式化的、沉闷不堪的季度管理大会变成振奋人心、群情激昂的变革大讨论。他们会废弃公司的许多管理教育通用教程，换成一些强调业务问题和变革愿景的新课程。他们的指导原则很简单：利用一切可能的渠道，特别是那些被非重要信息所占据的渠道。

　　更重要的一点是，我发现那些变革成功的管理者大部分都做到了“言出必行”，自觉地成为代表公司新文化的活榜样。这很不简单。

　　沟通既有口头上的，也有行动上的，而且通常总是“兴胜于言”。对变革危害最大的，莫过于重要人物嘴上说一套，做的却是另一套。

　　错误五：没有为实现新愿景扫除障碍

　　成功的变革在推进的过程中，会吸引大量的人参与进来。公司鼓励员工尝试一些新方法、提出一些新主意和发挥他们的领导力，唯一的约束条件就是这些行动必须符合变革的大愿景。参与的人越多，变革的效果就越好。

　　从某种程度上说，变革领导集团只需向下属指明公司发展的新方向，接下来就可授权下属去采取具体行动。但只有沟通是永远不够的，他们还必须将变革的障碍一一扫除。很多时候，员工不仅理解了新愿景，并且希望为实现这个愿景做出贡献，却被“拦路虎”挡住了去路。有时，“拦路虎”是在这个人的脑子里，这时的关键就是要让他明白问题其实在他自己。但在大多数情况下，障碍是真实存在的。

　　这个障碍有时是组织结构：岗位职责过于狭窄，可能严重妨碍生产率的提高，也很难让员工形成为客户着想的观念。有时，薪酬或绩效评估制度会驱使人们在新愿景和自身利益之间做出取舍。但最大的障碍可能要数碰到一个抗拒变革的上司，而且这位上司还不断提出一些与整个变革背道而驰的要求。

　　有一家公司高调启动了变革流程，并且在前四个阶段都取得了良好的进展。不料，整个变革随后就意外地戛然而止，原因就是该公司第一大分公司的负责人从中作梗。这名负责人口头上支持变革，但实际上既没有改变自己的行为，也没有鼓励他的下属做出改变。对于变革愿景所倡导的各种打破常规的想法，他不给予奖励。人力资源制度显然与公司的新理想格格不入，但他无意改动。在我看来，这位负责人的动机很复杂。他可能认为公司没必要进行重大改革，也可能是害怕变革会危及他的个人利益，还有可能是担心自己无法在实施变革的同时实现利润目标。但这些其实都是次要的，真正的问题在于其他高管虽然都支持变革，但是他们几乎没有采取任何行动去搬掉这个“拦路虎”。同样，这背后的原因也很复杂：该公司以前没有碰到过这样的问题;有些高管惧怕这家分公司的负责人;公司CEO担心失去这名很有才干的高管。结果是灾难性的：低层级的管理者们得出结论，认为高管层夸大了对变革的承诺，顿时怀疑声四起，整个变个项目彻底流产。

　　在变革的前半段，没有哪个组织会有足够多的干劲、力量和时间去扫除所有的障碍，但为了取得变革的成功，他们必须正视并且扫除那些最大的障碍。如果“拦路虎”是一个人，就必须找到一种符合新愿景的方法，公正妥善地安排好这个人。无论是授权给下属还是维持整个变革行动的可信度，都必须靠实际行动。

　　错误六：没有系统地规划并取得短期成绩

　　真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期目标，并且在达到目标后加以庆祝，变革行动的势头就会慢慢减退。除非能够看到变革在12到24个月之内带来了预期的结果，否则大部分人是不肯踏上变革这条长征之路的。如果不能取得一些短期成绩，许多人就会放弃努力，或者干脆积极地投身抗拒变革的行列。

　　成功的变革在发起之后，只要一两年你就会看到一些积极的变化。比方说，某些质量指标开始好转，或者净收益停止下跌;有一些新产品成功上市，或者市场占有率有所攀升;生产率有了大幅提高，或者客户满意度得到了改善。但不管是哪一种情况，这种成绩都是确凿有据的，是那些反对变革的人无法驳斥的。

　　取得短期成绩和期盼短期成绩并不一样。后者是消极等待，而前者是积极争取。在成功的变革中，管理者会想方设法取得一些明显的业绩改善，在年度计划中设立一些目标，并且在达成目标后用表扬、升职甚至奖金来奖励那些功臣。比如说，美国有一家制造公司，它的变革领导集团在变革启动20个月之后，成功地发布了一款引人注目的新产品。事实上，他们是在变革启动6个月之后才选中这个新产品的，因为这个产品符合多项标准：它可以在较短的时间内完成设计并投放市场;它是一个致力于实现新愿景的小团队就能处理得了的;它有成长的潜力;它的开发团队可以独立于现有的部门结构运转，而不会遇到任何实际问题。这个产品开发成功是十拿九稳的，因此大大提高了变革的可信度。

　　管理者经常抱怨说自己迫于压力不得不追求一些短期成绩，但是我认为这种压力在变革过程中是一种积极的因素。这是因为，当人们认识到重大变革需要经历很长的时间时，紧迫感就会有所下降，而取得一些短期成绩有助于保持这种紧迫感，并迫使管理者进行细致的分析和思考，从而进一步明确或修改变革愿景。

　　错误七：过早宣布变革成功

　　在付出数年的艰辛之后，一些管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住宣布变革成功。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争会带来灾难性的后果。一场变革需要5到10年的时间才能在公司的文化中生根开花，而在此之前，变革过程中实施的任何新举措都是脆弱的，随时可能退化。

　　最近，我考察了12个以“流程再造”为名的变革行动，其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年，首个重大的项目刚刚收尾，他们就开始清退咨询顾问，然后宣布变革已经成功。可过了两年，原本出现的有利变化又渐渐消失得无影无踪了。这10项变革中有2项，已经很难再看到任何流程再造的痕迹了。

　　在过去20年里，我在一些大型的质量改进和组织发展等变革项目中看到了同样的现象。通常，问题在变革伊始就发生了，例如紧迫感不够强烈，领导集团不够得力，愿景不够清晰，但扼杀变革势头的罪魁祸首仍然是过早地宣布胜利。而变革势头一减弱，强大的习惯势力就会卷土重来。

　　具有讽刺意味的是，过早发起庆功会的既有倡导变革人，也有抗拒变革的人。在上了变革之船后，倡导者一看到变革取得了显著进展就大喜过望，早早地靠岸庆祝了;而抵制者一看到有停止变革的机会，也随即下船加入庆祝行列。庆祝仪式一结束，变革抵制者就会以胜利为证，指出战争已经结束，变革队伍可以遣散返乡了。疲惫的变革队伍也就相信了这种说法。那些冲锋陷阵的士兵一旦回到家乡，就不愿再次登上战舰。很快，变革就停止了，过去的老习惯又悄然复辟。

　　在那些成功的变革案例中，变革领导人不是早早地宣布胜利，而是利用短期成绩所树立的变革可信度向更大的问题发起冲击。他们会瞄准那些与变革愿景不符，但是一直没有受到撼动的制度和结构。他们会在人力资源上倾注巨大的精力，关心人员的提拔、聘用和培养。他们会发起范围更大的流程再造新项目。他们懂得几个月内是不可能取得变革成功的，而是需要付出数年的努力。事实上，在我所见过得最成功的变革行动中，我们选择了一个做量化评估：根据变革大小对该公司每年的变革行动打分(最低1分，最高10分)，其连续7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。显然，最高分出现在第5年，此时离变革取得初步成效已经足足36个月。

　　错误八：没有把变革固化到公司文化中

　　最后，变革只有彻底改变“我们这里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果变革后出现的新行为没有深深扎根于社会规范和共同价值观，那么只要变革的压力一消失，它们就会退化。

　　要以制度化的方式把变革融入公可文化，有两个因素需要重点考虑：第一，要有意识地向大家说明，新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。如果任由人们自己分析其中的关系，他们得出的结论有时会极不准确。譬如，某公司自个人魅力十足的哈里掌舵之后，业绩得到了提升，这时大家就可能认为那要归功于哈里非常特别的领导方式，而对公司客户服务的改善和生产率的提高所起的重大作用视而不见。要帮助人们找准因果关系，需要进行良好的沟通。有一家公司就在沟通方面做足了工夫，每次在召开重大管理会议时，都会讨论业绩为什么得到了改善，而公司的报纸更是大张旗鼓地刊载文章，分析变革是如何促进利润增加的。这样做的回报自然非常可观。

　　第二，公司要把足够多的时间花在高层管理新班子的组建上，确保这个新班子确实能代表新的行为方式。如果公司在人才的选拔方面还是按照老一套标准，变革就很难持久。在组织的最高层，一个错误的继任决策可能让公司十年的艰苦努力都付之东流。而变革行动没有董事会的参与，就很可能出现错误的继任决策。我至少见过三个这样的案例，力主变革的人都是即将退休的高管，而他们的接班人虽然对变革不抵制，但也不热衷。由于董事会对变革了解不深，所以意识不到自己选的那些接班人其实并不合适。其中有一家公司的退休高管试图说服董事会选择另一个资历较浅，但更能代表变革的候选人，结果无功而返。而在另外两个案例中，CEO根本没有反对董事会的决定，因为他们觉得自己的接班人不会中止这场变革。可是他们想错了——不到两年，这两家公司本已出现的变革迹象就渐渐消失了。

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　　人们在变革过程中会犯的错误还有很多，但本文提到的这8个错误是最大的错误。我也意识到，篇幅这样短的一篇文章，会让所有的事情都过于简单化了。实际上，即使是在哪些成功的变革中，也充满了混乱和意外。但就像我们需要一个相对简单的愿景来指引重大变革一样，我们也需要对变革过程有一个全面的了解，以降低犯错概率。而错误的多少，往往就决定了变革的成败。